圆桌对话：进化论：中国汽配供应链企业的迭代与发展

近期，由汽配圈、法兰克福联合主办，宁波德尔科火花塞制造有限公司冠名的“2019（第三届）中国汽配供应链大会暨金链奖颁奖盛典”在上海闵行宝龙美酒店盛大召开。会议现场进行了圆桌对话讨论，针对“进化论：中国汽配供应链企业的迭代与发展”问题展开探讨交流。

主持人李斌斌：在过往的一年或者若干年当中，所创办的公司有什么记忆犹新的生死点，面对当时的生死点现在回望的又是什么？

裴海波：我1992年大学毕业，1993年做零部件，1996年成了当时中国最年轻的亿万富翁，2003年进入了事故车运营，他们把我称作是中国事故车产业的祖师爷。2010年我迷上了打高尔夫，去世界各地打球，在这个过程当中我回绝了资本进入，自己盲目增长。2015年，四个月的时间把我挣的钱全部亏损，遇到困境的时候就在想，我的用户是谁？究竟想要什么？目前，我们围绕入口和出口，不断的细化产品，其一生产的入口是维修费，维修资源来自三个方面，分别是保险公司的维修、社会车辆的维修、大事故车的维修，由此建立了车铃网维修联盟，预计在中国建立7000到8000家店的综合维修平台。

截止目前，车铃网在中国建立了42家分公司，每个经济发展区域都有分支机构。并且，每天有1200-1500部事故车维修，中国的大事故车90%以上都由我们来做，现已运行了十多年。

沈忠华：在汽车后市场赛道，我们经过了三次进化，从2002年到2007年，进行了全面进化，从2007年到2012年，进行了渠道品牌，以及供应链尝试，2013年强化了供应链，以及信息化。2017年到2018年，更多地用数字化推动整个传统行业效率递增。

在这些年的历程中，确实对市场非常清楚，想跨国，赚更多的钱，但是坚信这个行业是可以做一个百亿企业，更多地是怎样思考为这个行业做一些推动和发展。

蒋仁海：我们发展过程最大的挑战是在2017年下半年，服务商抱怨较大，2018年几乎没有建立服务站。这种挑战至今还能活着，为什么？因为总部把最基层照顾的很好，发展规划很好，根基扎实。能够把困境冲破，是我们的合作伙伴一直以来都保持初心。

我们最困难的时候基本上不存在退出，不存在上游供应商不支持，这实际上是最大的挑战。

周鹏飞：新康众正好一年多左右，2018年8月份开始重组合并，我们一直在思考对于原来的康众只有To B业务，相对来说运营模式、管理方式、组织保障非常成功，但是我们有了To C业务之后，阿里的C端资源加进来之后，要承担更多的变革和创新使命，这对于团队，对于组织来说是有一些挑战的。

新康众不仅做汽车行业，做整个汽车行业的生命周期，从新车到后市场，到二手车。并且，还做了所有行业里面最复杂的业务To C，把To B和To C的业务融合起来，要创造更高的价值来服务消费者，挑战可想而知。我们现在思考的是为行业找出一个适合中国国情的后市场发展通路，要承担这样的使命，所以不存在生死的问题，只会存在速度的问题。

赵冰：欧洲维修已经有十几年历史了，是我们的加盟品牌，由我们授权修理厂，包含轮胎在内现在已超过60种产品，12000个SKU，去年销售额超过了2亿欧元。我们还有独立的欧洲维修汽车服务，到目前为止有超过4700家，中国欧洲维修有400家，在中国独立售后维修网点近1000家。

在欧洲我们用原厂的备件供应链负责独立售后业务，把原厂配件以及维修配件全部整合在一起，利用在欧洲的一个200公顷的洲际仓和130个分仓，分仓8000到9000平方米，覆盖于整个欧洲近3亿乘用车保有量。三年前我们开始把这个项目引入中国，首先建立了本土团队，在中国打造欧洲维修品牌配件，目前为止有1200个大类，基本上覆盖修理厂、快修、快保的需求，同时通过国内三家合资公司组建了供应链网络，最后大力开展欧洲维修的加盟业务。

我认为，中国的企业或者说行业和欧洲相比，很多方面走在了前面，但又有很多方面比较落后。当时去欧洲考察第一感觉修理厂、仓库的基本设施都平平无奇，与我想象的高大上差距很远，随着对行业的深入了解，才发现平平无奇背后的深厚内功。

我们的O2O、引流工作做的非常好，顾客登录APP和网站可以很方便看到报价，对修理厂进行预约。我去分仓考察发现9000平方米管理了40000个SKU，零配件最多只有10种，当时很震惊询问负责人为什么会这么少？他说欧洲有预约机制，零部件不是到了修厂，就是在路上，没必要库存。另外，必须要有精益管理，把每笔账算的非常明白。所以，我认为中国供应链企业也应该在这方面下工夫，苦练好内功。与此同时，追求规模也非常重要。

张杰：我预计快准车服在扩容过程当中会遇到问题，过去快准车服的加盟模式比康众的直营模式速度要快。标致可能是文化融合上，毕竟是一家欧洲企业。新康众的定位已经跳出了后市场的范畴，加上新车、二手车，轮胎项目，虽然财大气粗，但是可能步子有点急，要协同庞大的产业链，对于管理能力有相当大的挑战，这是我的想法。

蔡景钟：目前资本非常关注商用车，但是大家没有找到很多值得投资的领域，我一直也在研究是车队管理，保险投资的切入，还是做品牌。但是，我认为行业无论怎么样，保险公司都绕不过去，怎样能够服务好最大的买单人，能够让他们效率提升，这是一个大的方向，2020年，在这个领域里会有很大的机会。

对于乘用车市场，没有生死的问题，只是能不能在某个领域做强，哪怕公司出现危机的时候，还有一块工具能够赚钱，坚持这样的一个底线。所有的项目，希望他们能够进攻也能退回来，找到一个平衡点。

主持人李斌斌：行业同行相爱相杀，在每个人心目中，过去一年哪个同行哪个点做的最好，值得你学习？记忆犹新做的最好的点在什么地方，明年在这个地方如何进行消化吸收？

沈忠华：作为商用车，我们应该多向乘用车学习，不仅在供应链、产品、IT的信息化需求，还是在数据化方面应该去学习。

蒋仁海：在后市场供应链平台上，在整个企业的战略定义和组织匹配能力，品牌业务的发展、趋势，以及怎样进入市场等这些方面都非常值得快准学习，这就是开思汽配。

赵冰：中国汽车后市场企业，特别是领军企业都各有所长，都值得我们学习。当我们在欧洲维修的时候，应该向中国自主品牌型企业好好学习，同时还要坚守自己的特色。如今，欧洲维修品牌部件已经进入了三线，我们更要接地气，学习他们的灵活，抓产品卖点，能够很好控制产品的价格，满足后市场消费者的需求。

裴海波：我认为每个品牌都值得我们学习，每个人可以供我们学习的非常多，每个汽车后市场平台，都值得车铃网学习，我们只有在学习的基础上才能进步。

周鹏飞：今年七月份，我从原来负责轮胎业务调整到负责整个B2B业务，虽然没有太多观察行业里面的机会，我是观察了一些比如华为、无印良品，从我的角度来看，只围绕一个点就是怎样服务客户，做客户高兴的事情，核心是抓住客户核心的指数，帮客户提升盈利，让他们过的更好，在这方面，特斯拉和蔚来是值得我们借鉴和学习的。

行业核心实际上都是围绕着C，面临的挑战是最终要服务的对象变化太快了。未来的车主变化会更快，没有经历欧美的汽车文化，达到消费层级之后就买了车，对车了解吗？不了解，也不想认识。所以，我认为做供应链的企业，未来不考虑车主的话，生命周期只是时间长短的问题，走着走着就没了。

张杰：产业发展到今天，企业需要思考的一个认知就是组织变化，现在的企业管理包含内外部合作伙伴，用户加盟，或者用户合作的方式，用过去的直管形式又过于强势，管理成本太高，不能提升企业发展，最终会进化到一个平衡点，界于两者之间，如何真正赋能内部员工、团队和合作伙伴。

蔡景钟：我认为有两点，第一是数字化，未来的效率提升一定要靠数字化去提升，未来的商业、B2B零售一定是智慧型的。

第二是轻重结合，这个行业做的太轻不行，太重也不行，什么地方做轻，什么地方做重。轻和重是辩证的，在某些关键节点上控制了。所以，在财务报表上得到的结果可以负资产运营公司，而且资本市场给它的估值也很高。我们现在这个阶段，每个公司做的很重，有的公司做的很轻，在某个时间段可能任务不一样，但行业最终在某些方面还是需要做的很重，一些关键节点上要进行更多的布局。