正澜管理咨询创始人刘金伟：如何做好企业2019年经营规划

2018年10月13日，由汽配圈、第84届全国汽车配件交易会组委会共同主办的“2018汽配圈创新者峰会 • 管理创新分论坛”，在长沙国际会展中心 • 2012会议室（长沙市长沙县黄兴镇）成功举办，精彩凝练的内容吸引了众多行业人士参会，会场座无虚席。

以下为上海正澜管理咨询有限公司创始人刘金伟先生的精彩演讲：

我今天主要是讲工厂，老板或者说高管可以认真的听一下。不同企业对经营规划有不同的理解，希望接下来讲到不合适的地方或者有商榷的地方愿意和大家做一个交流。

如何做好2019年经营规划之道，如何做好2019年经营规划之术，如何做好2019年经营规划之器。大部分民营企业还在一个思考或者一个准备阶段，所以我在这里做一个抛砖引玉。

首先这个在10月11日已经讲到了，在这里再分享一下，这个人是迈克尔.波特写的《竞争战略，这本书是很多知名大学EMBA的教材，对企业管理产生了深远影响，主要是讲五一模型，我提炼出四点跟大家分享。

1.行业进入壁垒和退出壁垒。比如说傅总做滤清器，我们知道这个产品是一个进入门槛相对比较低但是剔除门槛比较高的一个产品，因为滤清器可能几十万，一两百万就切入了，但是随着时间推移，可能你的桑叶库存、工业库存，工业库存就是半成品，特别是资金周转和应收帐款达到几百万，进入门槛低退出门槛高，这个房间空间就这么大，进来很多人容易出去不容易，就会出现激烈竞争。9月8日我也讲了，经销商年会，高进入门槛高退出门槛的产品，体量很大，进来门槛很高退出门槛很高。比如说傅总做滤清器300选手进入这个屋子，互相竞争，打架不分标准，是混乱竞争，电池为代表的这种企业在中国大家想到风帆、骆驼，还有聚江，这些企业体量很大，像日本的相扑，有少数选手是重量级的在一些搏击，这个不能有任何差池，否则有姓名之危。你的企业做不同产品要对进入门槛和退出门槛有一个理解，这是第一个意思。

2.行业产品生命周期。

我讲到一个数据，电池这个产品原材料成本占产品价格的70—80%，如果达到这个体量就告诉我们他们的竞争更多的是一种效率的竞争、规模的竞争，因为大家最终就打价格战，最终看谁有价格优势。产品像电池绝对是一个技术高度成熟的产品，滤清器应该也是一个，养护品配方也是比较稳定的，我们的产品都进入了成熟期，大家知道一个产品是有一个诞生期、成长期、成熟期，成熟期是一个缓慢下降的趋势，是一个产品成长高速爆发期过来的时候，我们在座的很多老板我相信大家做的产品应该都处于产品生命周期的成熟阶段。

3.产业集中度。

还是以滤清器为例，我换一个纬度，以刹车片为例，大家知道中国按照体量来讲10亿级的就是两个企业，这两个企业将近10亿，是第一梯队的两家公司，第二梯队比如说荣邦等，还有很多，第三梯队有很多代表，我们知道我们在座的如果是老板一定知道你的企业在这个行业第一梯队、第二梯队和第三梯队，就是你在不同梯队要采取不同策略，一会有一张PPT专门讲。

4.产业竞争阶段。

我们说滤清器现在还是一个春秋时代，就是很多国家并存的，大家实力相当的，强的没有强大到极致弱的也有可取的地方。产业竞争阶段以滤清器为例就是春秋阶段，电瓶为例就是一个战国时代，战国就是7各国家，最终秦始皇统一了这7各国家，很多行业最终一定是前三位这样一个大的公司占这个行业60—70%，接着几个公司占20%的份额，最后10%的份额武术家企业竞争。2019年相信随着中美贸易战特别是年底25%的关税上来之后，一定会让我们很多行业的很多企业十分艰难，如果润滑油现在从美国购买的，对不起，关税25%，拿回来卖不出去，如果出口美国、中东，中东现在这么混乱，一定也会艰难，出口美国也同样。昨天晚上我跟杨甫东总一个房间，他们半夜一点老板和经销商、业务员开会，在我们隔壁，其中有雨刷老板说，袁老实说今年订单没有出口美国的，2019年25%关税加上去之后，因为现在人民币贬值，15%关税可以消化掉，10%可以消化掉，15%跟老外商量各承担7.5%，但是老外能不能接受不知道，因为大量产业转移到东南亚、越南。

我想告诉大家做2019年规划的时候，公司做不同的产品，品类不一样，滤清器和刹车片和电瓶三个产品进入壁垒不一样，退出壁垒不一样，决定了你的竞争程度不一样，这个大前提又叠加了第二个因素，我们每个产品都在不不同的生命周期阶段，我个人因为拿不到太多数据，我认为大部分现在后市场的产品，现在减振器门槛比较高，大部分是成熟期产品，加上产业集中度不高，刹车片为例，刘总跟我们合作一年十分愉快，2017年也实现了高速增长，行业集中度不够的前提下叠加了在一起的时候让2019年的竞争更加激烈，最后就是竞争阶段，也就是说我们做规划的时候用11是演讲的观点是战略起点的起点，站得高、远站立在行业高度看公司、产品看竞争对手让你更清晰。

第二是商战。首先说一下这个书写出来不是卖的，当大家遇到困难无助的时候，在发达经济体这个阶段他们已经走过，而且很多蓝本、顶尖的理念都能找到解决的方法或者规律，只是大家没有去触碰它。第二章PPT说企业的属性，就是作为老板一定要知道自己的企业在行业集群的地位分析作为战略起点，我做滤清器的，我是富滤盛，所有做滤清器的产品在一起就是一个行业，滤清器是产品，富滤盛是企业，所有做滤清器的就是一个行业。我想阐述的就是每个老板一定知道在3000家滤清器里面处在行业哪个地位，这本书也是美国人写的，他说有这样几个观点。

比如说刹车片为例，金麒麟已经上市了，有资本优势，今天要做的，他本人在售后市场要守卫自己的市场份额，就是处于一个守护状态，如果是排序第二的企业是进攻的，我可以告诉大家现在他跟京东、康众包括和主机厂配套、美国贴牌，包括快速推向市场，这是老二位置要打进老大，这是第二。现在我给众城加一下分，2017年的时候，他属于第二梯队、第三梯队，某个车型和区域市场取得了突破性进展，今天他们总监也坐在这里，2017年在山东这样一个打架的地方，血拼的地方，2017年康众实现山东市场500万的突破，也就告诉大家汽车市场这么难做一定有方法、策略等着我们。当时我跟众诚董事长交流的时候，说只要不把公司的钱放在自己口袋里干什么都可以，现在看身边的企业，我服务的也好、听到的也好，有太多东西限制了我们的创新和执行。众诚在山东市场突破这个叫游击战，这个商战里面还有一个打法就是进攻占，老大是防御老二是进攻，众诚为代表要么是游击战要么是侧翼战，他在微型车和出租车市场有比较大的份额，这就是侧翼战，老大和老二打正面战，老三老四不能正面冲击，用侧面战抢占份额。

做2019年规划的时候要清晰的知道你的企业什么位置，四种战略里面是守卫、进攻还是侧翼战还是游击战，策略是不一样的。从今天来看，特别是我做了多年资讯去看，这个应该是站在战略的起点的起点，就是外迈克尔.波特四个模型来看这个是企业战略的起点，接着才是制定战略。这个讲的是产品属性分析。

去年我们出了一本书，在座很多老板也都支持了我，在这感谢大家。这本书今天拿出来是什么意思呢？现在在座的大部分没有做康众的模式，大家还是走传统经销商模式，这本书对大家有纪念意义，很多老板买了放在书柜里，没有达到我们预期目的。第二章是找建民总是协调的，建议大家看一看。

产品属性比如说滤清器比如说刹车片，比如说电瓶，比如说润滑油，每个品类的SKU不一样，而且多少公里更换或者维修聘礼不一样，就是频次不一样，第三产品体积不一样，第四原材料占产品成本比例不一样，这四点还有很多因素，提出来的意思是你除了大前提迈克尔.波特的四个模型是前提，还要分析产品，这个一定要清晰明确。因为体积大小和高频、低频，SKU多少决定打法不一样，所以出现一个奇怪现象，作为电瓶老板卖易损件卖不好，做润滑油老板做刹车片也是做不好的，但是这两种想象而形，最终达到一个疲惫状态，只是看谁转型快，最大的润滑油壳牌代理商，他们现在易损件也做得很好，但是跟他的体量和客户资源来比肯定是不成比例的。

如何做好2019年经营规划之术？

举例：与北迈网等这些互联网公司在进行合作，本身也是代表在座企业家民营企业老板，代表你们跟互联网对接，你们日理万机。大家看，其实现在很多互联网的大咖演讲我们都是没有办法的，我们其实就是要把最底层的东西看透彻看穿，我们要做的就是物流、信息流、资金流合一，善后产品、客户、管理在线，这就是完美的模式。大家看到现在我们传统的在座经销商获客通过经销商把产品卖到修理厂，然后卖给车主，比如说北迈网张总就是做战略之后拿到修理厂数据，帮助大家把C端客户直接流量变现，工厂现在面临两个挑战，一个是新零售，没有做好，传统零售做不来，这个图就是新零售的核心，现在大家知道新制造，现在是新制造、新零售两头堵经销商，我们的出口经销商受到最大限制。

新制造我们要面对，新营销没有搞清楚的时候来了另外一个概念，每个概念的诞生有逻辑和方法，我们现在如果不知道怎么做，但是大家可能对三头六臂有深刻理解，三头六臂的高速增长肯定有做这个成分，我跟宋总交流的时候，第一次跟他谈我打动他的一句话就是要把刹车片从极致做到令别人绝望，事实证明他们的刹车片在平台中成长性是最快的。这个是定模式。

第二是定规则，就是渠道利润分配，产品从工厂到经销商、修理厂到车主，每一个要分配多少钱。在这一块多次演讲中讲了工厂、经销商、修理厂三者之间是博弈关系，因为利益而博弈，因为共同服务车主而合作，这是一个核心概念，现在定规则，就是2019年我和很多人我们资深的人聊的时候大家说到两个，一个是价格战一个是活下去，活下去因为万科而很火这个词，现在价格战，这么多产能这么多产品出去的时候，中东或者伊朗大量不确定因素，你的产能、供应链、设备、产能在那，就要释放，我们的做法就是打价格战，我把定规则这么老一个话题，渠道利润分配拿出来讲，希望在座老板知道在你产品总规里面那些高端、拉些低端，那些做利润那些做规模，一定要做好打价格战的准备。

第三是定指标。

我相信不同企业有不同的理解，比如说有效益指标、效率指标、过程指标，我只是举例而已，时间关系不能说太多。效率指标是传统的经销商必须要改进和提升的地方，也是希望工厂帮到的地方，如果用战争的观点来看，其实我们的商战也就是两个人打仗，第一就是你打我的时候我的防备很好，打不到我打不痛，第二我打你的时候很痛，打倒，2019年一定是成长型中小企业最艰难的开端。

如何做好2019年经营规划之器？

刚才说了，道的层面大的层面规律性的东西大家想清楚，术的层面跟大家做了一个简单分享，第三是说器，就是工具。

大家知道工欲善其事必先利其器，我们要不知道做什么，要么知道做什么不知道怎么做，知道做什么也知道怎么做，知道怎么做得快，但是对不起跟标准有差距，为什么？为什么外企高管到民营企业干不了，我们民营企业是因为每个人都希望做很多事情，我也是从民营企业起来的，其实这个模型和工具，虽然有互联网存在但是他们依然有存在的价值，我也呼吁老板和在座的高管希望你们能够在未来做规划中更多用模型和工具，这样可以提高效率。当然大家可能说我不知道怎么做，我相信你要是一个愿意学习的人一定有办法的，而且今年比去年进步一点点，每天进步一点点，就是从量变到质变的一个过程，把其他行业能力、兄弟公司、竞争对手能力跃迁到你个人得时候带动你的部门和工人有大的飞跃。

我们现在应该说把三个品类，润滑油、轴承、胶粘剂，把三个品类的产品，大家看体积、品类、产品特性、SKU、物流体积、产品成本、价格比例，这么多不同雷德世界500强、中国500强和中国一家上市公司，把这三家公司做年度规划的模型，打穿了，就是你怎么问我我都知道。打到这种状态的时候就不一样了，游刃有余，而且从战略的起点的起点到战略的起点再到产品属性，大前提、小前提回归到原点的时候理解这个事情，会感觉到豁然开朗。

我想表达的是做任何事情都要数据作支撑，任何事情要可查询、追踪、可评估可改进，这样才是值得用的工具或者模型。

我想我的演讲和杨甫东总的演讲包括接下来的论坛，如果你是用心了，一定对2019年的规划或者你的运营带来一些真正的改进，我也相信无论多艰难，凭借大家的智慧和勤奋在2019年一定把自己的公司经营得更好，也欢迎大家和我们多交流。     

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