圆桌对话：当前环境下制造企业如何突围

2018年6月30日，由汽配圈、中国对外贸易广州展览总公司、北京雅森国际展览有限公司联合主办，元帅与爱多联合冠名的“元帅&爱多•2018（第三届）中国汽车易损件产业大会”， 在广州颐和国际会议中心隆重召开。

本次大会以“回归初心”为主题，共邀请了40余名行业重磅嘉宾，来自全国各地知名厂商、供应链平台、汽配连锁，数据供应商、软件服务商、终端维修等数百名参会嘉宾齐聚一堂，围绕企业品牌发展、渠道运作、供应链及电商趋势、赋能终端、人才管理、企业信息化等多方面展开讨论，解决目前市场现有的问题，预见汽车后市场未来发展机遇。

主持人刘淑筠：当前的制造业遇到了哪些问题？    

陈辉：大家好，我们企业成立的时间比较长，在1998年的时候，我们是做电子产品的企业，是一个军工企业，1997年转制以后私有化，我们做汽配这个行业，刚开始是做铁的机油壳，到现在是整整20年。从之前刚刚开创这个企业的时候，遇到过种种的问题，那个时候中国的整个制造业不发达，包括原材料的供应，都会有一定的问题。当然现在这十年来，中国制造业飞速发展，这两年随着国家产业政策的调整，因为供给侧改革还有环保，企业的压力是前所未有的大。打一个比方，我们原来以出口和代工为主，原来如果能挣一百块，现在估计最多只剩下三十块钱的利润，而且这个会持续延续下去。按照习大大说的，原来我们都认为北方的环保搞一搞就过去了，但从去年到现在，没有放松的迹象，而且力度在持续加大，导致基础原材料上涨不可避免，比如钢材、纸、包装材料，我们指望它降价不可能，这不符合市场规律。原来我们做了20年，每年钢材、纸张都会涨三个月，跌三个月，自从去年5月份开始，一路就是在很高的价位上没有下跌过，这变成了常态，我们企业在这样的情况下应该怎么生存？这也是我们现在每个制造业所面临的问题，就像刚刚美的的嘉宾说的，首先要通过自动化管理，然后进行综合效率提升，这个很关键。

比如目前我们通过设备改造、减人增效这些，实际在我们单个产品的制造成本上下降是很少的，现在我们的制造成本想下降两毛钱都非常困难，在这种情况下应该怎么办？作为我们这样一种，就是原来以出口和贴牌为主的企业，现在可能转型主要是品牌，在市场上要效益。比如一个产品，可能在市场上要一块钱很容易，但比如在制造业上，比如干毛巾，想降一两毛钱都很困难，这是我去年开始带团队，而且跟行业品牌比较好的交流了以后，我觉得制造业真正想转型，一定要有自己的品牌，要通过品牌。品牌的价值在哪里？在汽车后市场，我们感觉还是靠服务，因为服务是要通过人，或者通过一些平台，但最终是有价格的，因为一些能人是需要花高价去请的，这样你的产品最终的竞争力还是落在服务上，服务才能体现品牌价值，才能给企业生存带来机会，如果按照原来的套路，只是在规模上下工夫，估计很难生存下去，这是我的一些感触。

        

刘同武：我们成立于2001年做刹车片有18年的历史了，原来也是在行业内默默无闻，这几年我们也在加大品牌的建设推广工作，我们遇到最大的问题，原来往上看，这个市场上原厂的经销商比较多一些，我们走下来很慢，我们不想做那块，就没法走，这也是走的慢的原因之一。现在感觉的困惑，就像三头六臂宋总他们这样的企业来了，快了，对我们来讲有压力。

    

任晓鸣：首先我用一种特殊方式做一个自我介绍，非常荣幸昨天拿到了一个新锐奖。一个老兵拿到一个新锐奖特别高兴，我在行业里做了37年，也是中国汽车养护创立的第一人，2010年到2016年，我的团队在中国各大厂里，用现在的词叫赋能，做汽车、发动机的养护。我1998年，我们做了一个项目，制动养护，做二十四小时，排队修车，当时是中国最大的一个汽车快修店。 

    

因为在我们中国，我很难找到有标准配方的汽车化学品，所以我被逼自己去了河北，开了工厂自己生产。在中国大地找不到不易燃、不易爆、不易腐蚀的养护产品，所以我只能自己生产，谢谢。

    

任晓鸣：从我的角度来讲，困难就是你如何坚守，如何坚持做好自己，不受诱惑。拿我来讲，我们坚持做环保、功能性的养护产品，我一直坚持。

        

周元学：我谈一下我个人的感受和想法。目前不光是刹车片，各行各业目前的经济环境都不好，大家的经营压力都比较大，昨天喝酒的时候和我们几个同行，不管是大的还是小的同行聊天的时候，都感觉目前的竞争压力比较大，这让我比较欣慰，不光我压力大，看到大家都压力大，看到大家都难受，我也就高兴了。不过我的观点是，如何突围？我的想法是我等着大家突围，如果大家都突围了，那我就成功了。比如现在我们干生产制造的，像蒋总、三头六臂、箭冠，原来都是生产出身，现在去做流通了。如果我们的同行都去做流通了，那光我做生产，我不就成功了吗？如果都做流通，没有做生产的，都是我的客户，我不认为三头六臂是我的竞争对手，快准、箭冠都有可能是我的客户，本来都是竞争对手，最后都成了我的客户，我就成功了，我的观念就是不突围，我就坚持。

周鹏辉：昨天晚上跟周元学总喝酒，他提到刹车片的退货和客数问题，他说他们的痛苦，做刹车片的退货和客数的痛苦，我就爽了，其实我的认为就是解决用刹车片做制动的痛苦，我们一起来解决制动的问题。所以回到刚刚主持人的话题，做生产其实不仅仅是要把产品做好，我觉得应该把它的附加值做好，才能有生存本能。我现在做了一个品牌运营公司，就是在制动这块，如何把这个项目做的更专业，也就是让跟我合作的，类似于埃锐、众成这样的客户，如何在这个板块给他们赋能，他们的刹车片是刚性的，如何解决他们的客数和退货率，就是为客户解决问题，提高他们的附加值，才能做生产的生存之道，谢谢。

        

董士亮：我先讲一下我们这个行业的困难吧。我们公司实际是生产润滑油产品的，我们这个行业最大的问题就是行业标准比较低，进入的门槛、壁垒比较低，在这样的情况下，我们国内现在注册的润滑油商标，应该是有上万家。因为它的壁垒比较低，这里面我们最大的痛点就是，这么一大批人在做同样的项目，很多没有底线的人也会进来，就会形成一种不正当竞争。我觉得这个是我们民族品牌很难突围的困难点。我觉得我们不管做什么行业，未来如果说想突围，还是要坚守品质做好服务的，应该是这样。

    

主持人刘淑筠：现在在新形势下，企业怎样做，能够在竞争激烈的环境下有进一步得到提升？ 

    

陈辉：其实我们企业的情况比较特殊，以前是个老牌国企，有很多原来国企留下的问题，比如人员老化，而且还有一些制度，都是原来的国企一直留到现在的，在这方面并没有创新。当然，也有相对的好处，人员特别稳定，很多员工都是从原来十几岁跟我到现在四十多岁，都在中山安居乐业，这是一个好处。我们这个行业，我看任何一个品牌都出过这样那样的问题，但翔宇大的质量问题没有出现，小毛病肯定有很多，做这么多这么复杂的东西，任何一个产品没有任何问题，这几乎是不可能的。

当然我觉得，像翔宇的情况，我们还是借用罗胖的话，做自己该做的事情，持续提升品质，提升工厂的效率。怎么对这个产品赋能？通过提升服务。服务当然分很多种，比如我们现在在全国，除了广东有一个总仓，在重庆、沈阳、徐州建了三个分仓，未来还准备在郑州建一个分仓，实际都可以提升我们的服务品质，增加了我们配送货物的速度。

再一个，跟一些山区多的城市，比如西南包括湖北、湖南、江西这些边缘山区，服务不到的，跟当地比较少的经销商成立省级运营中心，让他们做我们的分仓，就像张老师说的，竞争本质的最后还是效率的竞争，体现在生产效率和服务效率上，这都是我们目前在做的。当然，这一切归根结底还是说你要有一支能征善战的队伍，这才是未来企业能否成功的关键，这是我的理解。

    

主持人刘淑筠：您的翔宇易损件平台在滤清器之外再引入一些别的产品，也是考虑到服务价值的增加吗？

    

陈辉：这个我也说一下。比如我们跟快准包括三头六臂，因为他未来一定是这样的，很多共享的东西就是这样，做单品未来越来越困难，因为你赖以生存，你要靠它吃饭的东西，别人把它变成免费了，你怎么办？就像周总说的，比如宋总他们那边，你免费不要紧，我可以卖产品给你，你送给别人，那是你的事情，但你得给我钱。你的工厂做的很好，质优价廉，实际上这个东西我认为也没有什么太大的问题。我们做制造业二十七八年，实际上还是在品质上，现在在生产效率的持续提升上，最终让我们有竞争力。实际我们的旋装率（音）在广东是最大的，在温州肯定是不行的，中山这个城市是最早的国家卫生城市、文明城市，所以我们的员工早就是全员社保的，跟着我的员工，原来的农民工，就是这些女工，他们退休的时候都可以领退休金，还可以领工资，就是双倍工资。在我们产品的品质、生产效率上，可以持续提升，其他的也没有特别好的办法。怎么给产品赋能？就是增加服务，然后给产品赋能，提升品牌的价值，翔宇反正是这么做的。

    

刘淑筠：在制造业当中，养护品或润滑油产品与易损件不同，它需要大量的营销和服务。我知道，任总的团队会进行大量的培训和营销方案的制作，我想请任总谈一谈，如何通过这些服务、营销的手段来帮助传统制造业做一些突围，在这方面你有没有一些什么建议给我们的同行？

    

任晓鸣：站在我的角度，培训对我的公司来讲，我们从上到下，我们的营销总监、产品总监、副总监包括我自己，培训都是非常强势的，我们能够形成一套完整的体系。从营销的角度，我反对营销。所以在座的可能有很多的新朋友、老朋友，听过我培训的人可能比较多，我无论是讲两个小时还是五个小时，或者我经常是讲一天，我都不讲营销、产品。

为什么今天我们感觉无论是制造、门店还是流通，感觉这个市场特别难做？经常我会说，因为这个行业已经形成了壁垒，一个方面是说，这个行业很专业，是专业程度极强的行业，专业化就是一种细分化，壁垒就是因为这个专业，专业化就是细分，细分什么？比如我是制造，你是流通，你是汽配商，你是服务商，合作应该是强强联合的，我有强产品，你有强渠道、强门店、强销售。现在是大部分都出现了几种情况，其中一个就是强弱联合，我的产品很强，但你的门店很弱，所以出现了赋能，同时我也很反对赋能这两个字用在这里。

互联网的赋能，它讲的含义、属性不是通过一个强改变一个弱。这种细分化，还有一种可能性，就是弱弱联合，我的产品也不强，你的门店也很弱，两方都会被拖死。前面是强弱联合的时候，就会导致这个强的成本太高。当你一旦彻底以后，它的销售能力仍然没有，所以细分市场讲的就是你要找到好的货，找到适合你的，它是一种匹配的。我建议制造业第一点要做好产品，找对好客户，如果今天我们还有能力，我有市场部，我有足够的人，我借用互联网的赋能，我觉得这只是短暂的一种维持。

    

刘淑筠：您在企业的赋能，或者企业服务这方面有什么新的观点？是如何通过更好的服务客户让他们增加价值？ 

    

周鹏辉：这个问题，我的观点是说，作为制造企业，我们不是埋头在实验室、工厂做自己的产品，其实我们应该走出去，看看我们的客户他们的需求是什么，我们做的产品能帮他们解决什么样的问题。其实做制动片的企业最大的疑惑和问题，就是周总昨天在台上讲的，客数和退货率，其实我就是为这一类的中国制动片的生产企业来解决客数和退货率的问题，一定要走出去懂市场，懂得客户真正的需求是什么，而不是埋头做产品，这是很low的，这就是我的观点。

        

任晓鸣：我来给他做一个补充。周总做的是减少制动片的噪音，以及因为制动片的维位（音）不好造成的偏摩。我们不说制动片，雪松2018年的第一场会，我记得我也是一个嘉宾，我也谈到了雨刮片的问题，我谈一个最生动的案例，在座各位可能都知道苏州名定百盛（音），这家企业很优秀，但一直以来有一个问题解决不了，他说我们用任何一个雨刮片客诉都特别多，我说你用我的，我给你质保六个月。去年7月份开始拿了我们的雨刮片，一幅没有退过，首先给他们送过去，是他们整个苏州店，门店的管理者，有车的人全都装过去。他说过去最多三天就有雨刮片退下来，不是说这个质量有多好，这个本身没有什么技术含量，我放了一支1：100的浓缩玻璃水，他第一次在更换雨刮片的时候，他一定会用我这支浓缩的玻璃水，就解决了初期消费者把雨刮片装上去时刮的响声以及刮不干净的情况，这个是真正给客户通过产品去赋能。

        

刘淑筠：最后，我想请各位嘉宾每人用一句话来总结你们对今天的主题“回归初心”，用一句话来总结？

    

刘同武：做好刹车片，让车主用好有安全保障的刹车片是我们的责任。生产一直是我们的强项，好比说我们除了汽车之外做一个风电的刹车片，我们现在是完全替代进口，风力发动机可能会卖到一千万，我们为了研发这个产品，我们觉得这个是小众市场，很小，我们买台价就花了一百多万，我们现在也在研发一种刹车片，陶瓷的，寿命可以达到8万到10万公里，在四川阿坝和西藏地区用的特别好。我现在还没有进行市场调研，是不是经销商朋友们喜欢这种产品，这样的话更换就比较少了。

    

陈辉：不忘初心，持续做好产品、服务。

    

周鹏辉：我们的初心就是做好刹车养护，让出行更安全。

    

董士亮：我在润滑油行业最早是做销售，做业务员出身的，我有16年的行业经历，中间跳过两次槽，我在第一个企业工作的时候，在薪水最高的时候离职了，在2012年，一个月能拿五六万，我离职了，后边又离职了，大家很不理解。离职的原因是什么？我发现我所服务的企业都是民营企业，他们有一个共同的问题，注重利润，不注重品质，最终造成的问题，我们出去之后做的大量工作，就是来做客诉的问题。我创办这个企业的初心是这样的，为我们中国的消费者提供一桶可以放心使用的润滑油。

    

任晓鸣：好的商业模式是围绕行业本质，我一直坚守做环保和功能性解决汽车养护根本问题的好产品。

    

周元学：首先，我们要知道自己的对手到底是谁，我们不能乱找对手，一定要明白自己的对手到底是谁，我们是工厂。

第二，管工厂是科学的工程，不需要考虑的那么复杂，就是一个科学，科学需要智慧，一定要用科学管理工厂。我们相当多的公司经营，离科学管理可能还差的太多，不及格的东西太多了，也不用管这种模式还是那种模式，一句话，好好做管理就行了。

    

刘淑筠：论坛很仓促的结束了，但我听了大家的分享之后，我感觉我很放心，其实制造业没有大家想的那么焦虑，他们可自信了，把自己的工厂管好，把产品、品质、服务做好，他们愿意坚守这份初心，所以其实他们的焦虑可能只是表象，心里很有根，很有准，我很放心，谢谢各位，我们一起合影结束今天的论坛。