正澜管理刘金伟：让增长地图驱动增长

本次主要从几个方面来分享：

1、比利牛斯山地图

2、增长路径解析

3、品牌突围

4、2021年年度规划

在二战期间匈牙利有一个部队在执行一个任务，进入了阿尔卑斯山，两天之后小分队没有回来，而且一直风雨交加，当时少尉以为这个小分队回不来了，第三天小分队回到驻地。当时让他们分享心得，当时迷路之后十分的迷茫，有一位士兵打开一张地图，结果少尉打开地图之后发现这张地图不是阿尔卑斯山的地图，是比利牛斯山的地图。

这个故事给我们什么样的启示？无论从一体系的推出，还有三头六臂、快准、京东所有的突围实际上让生产企业在营销增长的环节面临巨大的挑战和压力。他是一个故事，人越是在这个时候越要坚定自己的意志，行大于知，行大于言。

2020年疫情，制造企业无论大小都承担了很多压力，每个企业家，售后团队销售负责人必须在心中有一张自己的增长地图，哪怕它是比利牛斯山的地图。

在2020年疫情期间，我们推出了一个增长地图。

站在第三方立场上，如果我是制造企业的老板或者销售总监，你怎么看待你的业务赛道？一是出口；二是贴牌；三是品牌；四是平台。国外疫情爆发之后，特别是9月份以来中国外贸出口订单出现爆发式非理性的增长。

现在，在宁波所有的外贸企业订单全部接到明年5月份，而且是一箱难求，根本没有集装箱，而且运费大幅度上涨，在过程中有两个问题对工厂有挑战：

一是原材料的大幅度涨价。

二是人民币汇率的升值。

2020年5月份以后，如果国外疫情控制住，不排除外贸订单大幅度回落。如果你的企业既做外贸又做国内，或者做主机、出口，没有做外贸，站在咨询老师的立场上一定要深入的思考，如果外贸订单滑落了，是不是要做国内市场？国家已经提出双循环，以国内大循环为主这样的国家战略，我们要把国家的政策解读清楚。

今年，我们分析联盟连锁这些企业的股权结构，它的资本投入方包括创始人家庭单位的基因，你会看到他们的这一切信息，在企业里都得到了验证。在这种前提下，我们看到了创始人的基因决定了他把这个企业带到多高。

供应链平台从小到大，加盟店数量由少到多，资本钱拿的越来越多，话语权在国际品牌越来越强的时候，他对民族品牌谈判的能力也越来越强。

根据相关统计数据显示，在今年汽车保有量超过美国，这一切都决定了企业在中国如果不能成为头部企业，不能把中国汽车后市场份额拿到一定的程度，你的工厂价值是有限的。

近期，我参加了很多场活动，发现曾经做主机和出口的企业，要转回做国内市场。企业有没有想过，回到国内做自主品牌，没有经验等待着你有三个条件：

1、国内SKU的库存有可能是五千万、七千万，跟你的品类，跟你做产品的长度有关。

2、组建一个销售团队，找到合适的经理人，这是外贸和出口企业进入国内市场的重要因素。

3、 大量的应收账款。因为工厂到经销商环节，因为一些原因退货会回到工厂，这对任何一家生产型企业来说都是很大的压力。

我们基于工厂多角度和长周期的设计思考，出口、贴牌、品牌、平台，在这四个赛道里面，在营销变现的四个路径上要在时间上进行转换思考，特别是要做好这四个赛道的均衡。

我对一类易损件品牌突围的建议：

1、如果你的企业现在有一定的体量，做的不错，可以进行双品牌运作，两种模式并行。原有的品牌、渠道、批发模式继续做，但是还要做一个小B零售的品牌。

2、多渠道掌控。举例：火炬作为上市公司，多渠道掌控过程中面临的困难就是线上和线下的冲突，联盟连锁To B和To C两个业务的冲突，是全国联盟连锁和区域联盟连锁的冲突，对任何一个博弈者都是巨大的挑战。当你多个赛道布局的时候，就是你设计增长地图的时候，一定要考虑多个渠道的立体综合的系统性矛盾怎样解决？

3、团队的专业化。我们强烈建议企业要有所作为，必须把团队专业化打造出来。

4、数字化管理。现在，这么多软件和SaaS公司，生产企业怎样选择为你所用，能够在这个方面进行突破。

在这里我问几个问题，什么叫经销商，什么是服务商？标准是什么？有很多的说法，这是必须有标准答案的，我们一定让渠道说话。现在是工厂，贸易商是修理厂，大家感兴趣，车主去修理要么去4S店，要么去途虎，这种认知已经形成了，而且途虎把整个数字化打通，这就是工厂不能被动，要主动的面对。

我们就是把简单的问题复杂化，但是在企业落地的时候把复杂的问题简单化，这个过程要讲一个"周"执行的过程。

最主要的是分析，在企业里面、行业里面，你到底是排行第一、第一、还是第三，排位不一样，决定了你的竞争战略不一样；竞争战略不一样，决定了战术。