正澜管理刘金伟：品牌商线下的增长思考

7月19日，“2021（第六届）中国汽车配件行业品牌大会暨金翼奖颁奖盛典”在湖北武汉联投半岛酒店隆重举行。本次论坛，以“新机遇、新十年”为主题，吸引了汽车后市场领域渠道商（全车件、易损件）及全国各地优秀生产制造商、终端维修体系、协会、媒体等1000+与会嘉宾齐聚一堂。

以下为上海正澜管理咨询的创始人刘金伟先生的精彩演讲内容：

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尊敬的秘书长、尊敬的雪松总、各位企业家朋友们大家下午好。我用15分钟的时间，跟大家探讨一下品牌商线下的增长思考。我希望两类人可以大致的听一下，第一就是生产企业的老板或者CEO。第一就是B2B平台的老大们，因为正澜现在做的是帮我们的工厂和平台，帮平台和工厂做流量的竞争。所以我想，我讲的不一定对，但是希望和大家做一个交流。

应该说品牌商现在面临着三个课题，第一是竞争，第二是转型，第三是增长。美国管理大师彼德德鲁克说过一句话，他说企业只有两个功能，一个是营销，第二个是创新，其他的都是成本。如果说创新的话，我们有产品的创新，组织的创新，管理的创新，模式的创新。营销的话，如果大家对营销有一定的理解，从4P到4C到4R，到科特勒先生提出的5A，所有的这些替代都指向我们的时代和背景，在发生改变的前提下，如何实现升级转型。

今天上午宋总的演讲，有一页对我触动很深，他说如果我们企业家如果不能跟上时代的潮流，要么蜕变，要么沦落。实际上我们的行业，我们的企业，和我们的企业家，如果比喻成赛道，赛车和赛车手的话，是再恰当不过的。

首先说一下增长，在19年的雪松总会议上，我提到了一个观点。第一步的增长，在我们很多人的心目中，就是一个销售额的增长，这是第一个维度。第二个维度是用户数量的增长。第三个维度，也就是最厉害的中国的牛人叫叶茂中，他写了一本书叫《冲突》，认知方面的增长，有多少客户指名购买你。

今天上午也有嘉宾说，瓜子二手车，没有中间商赚差价，实际上它是最大的中间商。我列了六个方面的关系，这是我们做的一个模型，这是我们今天所做的所有的增长，怎么样为未来打下一个更好的基础。因为我们现在同时服务于几家生产企业，我说一个数据，看大家是不是认可。2021年上半年同比2020年上半年，我们很多企业都是大幅增长。但是2021年的数据同比2019年上半年，要么是小幅增长，要么是持平，下降的不多。但是我们2021年的企业利润，和2019年的毛利率和净利润相比，我们的企业是大幅下滑的。

所以我们现在不缺定单，但是我们的利润越来越薄。所以在这种前提下，我们怎么实现一个良性的增长。特别是宋总说的，中美的较量，这种动荡，随着国外疫情的稳定，我们外贸定单的下降，我们工厂这么多产能如何释放，怎么样实现增长，是真的希望我们企业家能够静下心来做更多的思考。

这是一个竞争，我说2019年的石家庄也是我们这些老朋友在，我讲一个观点。我认为竞争是在我们后市场，或者是企业的赛道上，这是生和死的较量，是存和亡的较量，不是大和小多和少的问题，这是我个人的观点。如果大家喜欢读易到用车的创始人周航的观点，他们最后被滴滴收购，他们是最早做打车，因为滴滴和快的合并，所以他们被收购。实际上，这种竞争，我们全国的B2B老大，能不能在区域市场，跟我们的区域的地头蛇做一个竞争。实际上大家心里都很清楚，这种竞争绝对不是说我们合并谈出来的，因为双十协定，重庆谈判只是走个过场，三大战役实现中国的解放。这是我从工厂的角度，列出来一些竞争的维度，时间关系也不跟大家讲。

总之，我的观点就是，我们每个企业都是不仅则退，这也是美国精准的打压华为的原因。

第三个转型，我们王总一直在外企，也是德高望重的。现在正澜做的就是学习外企，帮助我们的民企崛起，这里我提出来两家企业。今天早上李总致词的时候也提到，这两家企业的中国区老大是比较稳定的，都是10年以上，所以他们做长线中国布局的时候比较久一点，一个是盖茨，一个是NGK。现在我们在上海，他们在一家数据公司，一起在做一个积分系统，就是修理工扫码注册之后，可以积分。同时，这些企业可以把积分打通。在这种前提下，NGK和盖茨，他们是两个领导者，接下来怎么做的，我再跟大家做分享。

这是我想跟大家探讨的模型，就是我们的品牌商从工厂，到省会、县城、修理厂、C端，这个图就是我们现在，我们很多全车件，包括二类易损件的品牌或者生产厂家，目前的网络结构，就是想从省会到县城去，然后从县城到修理厂。我刚才说的两家企业是在县城做体验店旗舰店，正澜现在正在做这样的一些试点。

首先说一下在省会市场，我们很多企业做到省会这一级，现在想改变，遇到了一个困难和挑战。这儿给的观点就是，要做外科手术刀式的精准优化，就是我们不能随便的开发客户，更不能随便的淘汰客户。因为我们国内的某个刹车片工厂，因为二代接班，把工厂内部的很多高管干掉，把很多经销商进行淘汰，发生了很大的业绩动荡，这个大家也都知道。所以说，这个就要求我们的生产企业，一定对自己的省会经销商做精准的画像。我们有24项指标，财务和非财务指标，对经销商进行精准画像，然后开发和淘汰的准备。

渠道深度，就是我刚才说的，NGK现在在县城做的叫APS体验店，盖茨就叫体验店。我们以宋总为代表的加盟店和直营店，也做到了我们的县城。B2B新瑞立，现在是商用车直营店。我想说，不论是品牌商还是我们的B2B联盟连锁，不论是商用车还是乘用车，大家都是殊途同归的，大家减少和缩短距离。

现在怎么样让我们一家普通的修理厂具备4S店的能力，怎么样让车主和修理厂的信息对称，大家做了大量的探索，但是在后市场目前处于落地阶段。在修理厂的五项需求里面，我个人认为，专业度是最重要的。所以我们在咨询的过程中，我们也帮助我们的企业，帮助我们的品牌商，在和修理厂落地的过程中做大量的基础工作。怎么样在产生高度同质化的前提下，我们做的更专业，这是我们每个生产企业需要思考的问题。

我说一下C端，这是黄代言的途虎，周六我在上海的浦东小巷子吃饭的时候，途虎已经像格力电器，像公牛插座一样，把它的广告做到了小巷，这是一个极度的TO C的动作。其实TO B和TO C最后都是殊途同归。这一页我说一下，我们做了宋总的业务之后，我们跑了大量的县城、修理厂，并且把修理厂的数据进行搜集和整理。这里我有一个观点给大家，既是我们工厂的希望，也是我们工厂面临的问题。就是如果我们到一个县城去拜访20家修理厂的话，可能是20家修理厂里面有10—15个品牌，不同的修理厂卖的不同的品牌，而且我们没有听过的品牌，在某些县城，是一个知名品牌。

我们的联盟连锁的加盟店，它的影响力是在地级市，真正的在县城，我们的加盟店和直营店，穿透力在产品力层次，需要我们的B2B的老大和团队，继续去深入。我想表达的就是，我们怎么样在县城20家修理厂里面，把一个品牌让更多的修理厂认可、使用、推介，这是我们的品牌商需要思考的问题，这也是我们汽车后市场，以刹车片为例，强的不够强，弱的不够弱，该死的不死，活的也没有强大到让人害怕的核心原因。但是我也认可，今天我们戴晨总的观点，10年后这个行业一定会是这样，如果大家认可这种方法和逻辑的话，我们品牌商也好，我们的B2B平台也好，怎么样在县城的加盟店铺，或者我们的分销店的层面，让更多的修理厂重复使用我们的品牌，这是大家要思考的课题。

我们经历了三个时期，待会还有我们的秦总演讲，从产品时代到渠道时代到营销时代，因为回天我做了13年，这是我最了解的一家企业。分别代表了两个传统工厂，如果解剖三家企业，每一步成功都是时代的产物，产品时代，渠道时代，营销时代，对我们提出了很高的要求。

最后我有三句话和大家分享，第一叫老板员工化，员工比特化，客户资产化。所谓的老板员工化，是希望我们的老板走出会议室，到一线去，到客户哪里去，到你的竞争对手的门店去，到修理厂去。但是，不是让你做决策的是员工，而是像毛泽东老人家说的，做调查研究就是十月怀胎，解决问题就是一朝分娩，这一点我觉得越大的企业做的越不好。我也觉得，我们每个品牌商，特别是我们头部的企业老板，你的总经理，你在一线时间越长决策越准确。员工比特化，我感觉我们服务的企业里面，还是以KPI，以事后指标考核评价我们的员工，实际上在这之上一定要有OKR指标，我感觉我服务的企业里面，千差万别。

但是如果我作为一个普通员工，我希望我的老大看到我的过程，看到我的结果，因为过程好，结果一定好，如果结果好，过程不好，不会长久，或者不够健康。第三，客户资产化。我感觉，我服务的很多企业，对我们的经销商还是不够敬畏，还是和企业在F和大B的层面，这肯定是不对，我们是希望我们的工厂和经销商一起，去到分销商。第二是F+大B+L2，第三步还要加上我们的小b，真正服务车主，真正让民族品牌服务修理厂，让这个弱势群体认可我们的品牌。因为已经是实行积分制，把修理工变成他的免费业务员，各个厂家打通，锁定他的份额。我们的民企，一定要知道，外企在做什么，他们做的就是我们的方向和未来。

我衷心呼吁，我们的老大们，要做到老板员工化，员工比特化，客户资产化。最后祝愿大会圆满成功，谢谢！