哈特贝尔精密锻造总经理杨甫东：如何建设企业人力资源管理体系

2018年10月13日，由汽配圈、第84届全国汽车配件交易会组委会共同主办的“2018汽配圈创新者峰会 • 管理创新分论坛”，在长沙国际会展中心 • 2012会议室（长沙市长沙县黄兴镇）成功举办，精彩凝练的内容吸引了众多行业人士参会，会场座无虚席。

以下为湖州哈特贝尔精密锻造有限公司总经理杨甫东先生的精彩演讲：

大家上午好，可能在座很多人我们都认识，所以我在这里讲一下人力资源。事实上我们讲在这个企业的竞争当中人力资源是最重要的，但是现在我在精密行业十几年，汽配行业销售团队来讲有人力资源感觉的销售是有，大家知道做市场要人力资源这个大家都知道，但是从工厂来讲不一定，大家没有意识到工厂竞争比销售的竞争更大，十年前我管销售的，一直做销售，做全国的销售，到2012年到现在一直管工厂，到工厂发现工厂的竞争比在市场的竞争大，这个是制造武器，武器制造不好的时候销售员是枪，子弹做不好抢打不好，回头跟大家交流的时候我是站在工厂角度讲人力资源怎么做的。

人力资源影响和人力资源体系建设规划其实很简单，只是大家做的时候一直没有动或者一直迈不开第一步，我走这么多企业下来面对的一个问题，希望大家对大家有一点作用。

我们先讲变化。以前我们一直讲企业发展，一个是战术一个是战略，以前我们知道战术非常重要，以前我也讲战略很重要，我说我的企业我们知道应该花了15年时间从中国倒数第一做到中国第一，现在做到世界第8，但是那时候我认为我们的战略非常厉害，就是战略很厉害，我定位的时候第一枪打得很准，就是替代日本的东西，所以说便宜的东西部做，便宜的价格不做，只做高精专的，那时候叫战略，那时候80%做战略，20%靠战术，那时候非常简单，成品做出来都可以卖，做好可以卖，便宜的有人买，贵的也有人买，那时候战略非常重要，靠战略致胜。现在变化乐观一下级单位数据一直在变，现在战略60%，战略一直会影响，占比越来越下降，企业说战略很厉害，事实上企业战略跟企业的支持和发展关系越来越减少，后面还会少，因为新的东西的战略是搞不过来的。到现在这个时候可能只有50%，就是战术不好战略50%很重要，老板很厉害，定位很精准，很强，但是会继续下降。

再到后面分享期，战略还不如战术，战术在工厂在后端，这一块是竞争更大一点，所以战略成功是领导取决于老板，战术成功取决于员工人力。员工就是人力资源，老板战略很强但是后面员工击发不起来，定位总是目标不能完成，每年经营计划不能完成，每年的销售任务不能完成，质量目标、市场目标都不能完成，竞争对手一天生产1万，你一天生产8000，没有办法，同样的寿命，怎么好的战略实现不了，所以说战略就是老板一个人说了算，老板决定战略，战术是人力资源。我讲的这种年代老板一个人厉害就可以了，到现在这个时候老板厉害大家会发现，汽配行业有些人非常力气，个人能力非常强，创业一创业就死，为什么？后面这一块跟不上，不行，非常弱，后面的战术这一块不行。

我举几个例子，战略厉害吗？很厉害，但是用了一年微信把他搞定了，就是一年时间，柯达的战略有问题吗？一定没有，数码相机把他干掉了，大企业战略部可能出问题的，就是外来一个东西打破了你的战略，这是一个。讲近一点的，汽配行业十年前和现在，大家对比一下，十年前市场上做滤清器的，十年前滤清器品牌和现在一样吗，十年前的这些现在返回去看是不是排在现在的位置，十年前最大的那几家，以前做得大的都是做全车件，现在看看做全车件的在哪里，现在发生了变化，这就是我们讲的一个变化，不断地在变化。

战略做得厉害，这些企业非常厉害，十年以前和十年以后，上面是十年以前的，2000年的，这是2010年的，大家看看位置变化，这些企业的战略有问题吗？都是非常厉害的人做的，战略不会出问题的，战术在后面跟不上去，战略实现不了，所以说会变位置，位置会不断的变化，这就是我们讲的战略本身没有问题占但是后面战术实现不了战略，所以位置变化了。

现在讲战略取决于老板，但是战术取决于员工，战略的变化是越来越部首控，战略是很好的东西但是越来越部首控，越来越被外面插入一般杠，最熟悉的做机油、电瓶、轮胎的，大家最熟悉的，以前的战略做得很好，传统经销商做得很好，但是现在看，京东这些把他们干掉多少了，干掉了很多，为什么？以前在汽配圈里面代理一个电瓶，做机油很赚钱，非常赚钱，现在来讲战略就没有用了，营销价格谁做得更便宜。应对变化就是战术，只有靠战术应对人力变化能活过去，这就是讲的战术，就是员工就是人力资源。

现在讲的汽配经营环境，我可能讲了很多，在雪松总的书上发表过，汽配行业越来越模糊、动荡，接下来几年更加模糊动荡，就是让你找不到方向为止，为什么？市场变革几年下来必须翻倍翻一下，就是要模糊一下动荡一下，这样创新才有机会。以前没有这些三头六臂也没有间众，不一样，这几年京东出来了，康众出来了，三头六臂出来了，环境发生了变化，为什么？因为就是要当，只有动荡才有机会，动荡就是把市场轰炸嗯退回解放前，把利润杀没有了，把价格杀乱掉，模式杀乱掉，杀回来在同一起跑线再竞争再去做，目标很简单，就是把大家杀到解放前，利润杀没有了，怎么办？重新搞利润，拼谁成本低质量好，就是这个区别，必须靠模糊和动荡，不断有人出来制造模糊和动荡，才有机会，不然老大永远是老大，老二永远是老二，所以我们现在讲模糊动荡很明显。

企业竞争力等于什么？以前专家讲，不是我讲的，战略+组织能力，人力资源、运营机制、文化，战略占比月来部首控，就是越来越难以乐观，战略越来越不管用了，但是要提高竞争力必须提高组织能力，就是人力资源、人力组织，这是一个关键的，所这就是我们的核心能力，人力资源这一块越来越明显。前面讲影响，关于人力资源对企业的影响。

先讲几个观念，可能很多人，事实上假设我们来理解，可能搞人力资源的老板听了很多、做了很多，事实上从讲资源来讲，观念这个东西虚无缥渺，平时看不到谁观念好坏，平时遇到问题用观念套自己。这是我亲身感受的，我跟很多企业是朋友，我说你的人力资源做得很差，他来一句话，我们企业小，不像你们企业2万人好做，部门里面都有人，就是这么一句话把我打回来了，其实不知道2万人也是从2个人做起来的，我想2个人跟2万人一样运营的，但是这个观念会影响，他认为现在人力资源做不起来因为企业小，但是你的产品和客户可以跟大企业比较吗，利润可以跟大企业比较吗，效率跟大企业比较吗？必须要比，但是人不能跟他比，比什么呢？市场上不会跟客户讲对不起我们企业规模小一点人少一点，所以跟大企业没有办法比，同情一下，多买我的东西，不会的，不会选择，跟打战争一样的。这种观点在汽配行业很多，非常非常多，我记得太多了，身边的人我一讲，我说要做一下，真的可以做的，他马上讲跟你们不好比，这句话，我现在觉得很伤感，因为本身专业就是这个东西，听着非常伤感，人少越好做。

还有一个是慢慢来，人才竞争还少，却共就去外面招，中间搞一点，再招一点，因为要生产马上要用，反正缺人总比没有人好，这是第二个观念，比较可怕的观念。

第三个是培训部重要，把活干好就可以了。其实我们的培训一年上千万，就是培训团队的支出，我们现在免费培训不要钱，我在内部讲应该来说还要达到一种水平的人才能去听的，不要钱了很多人，他感觉无所谓，就是这个道理，反正在展位上站展就可以了，有客户来就可以，这是比较可怕的一点。

第四个是能干货就可以，什么学历来自哪里不重要，陕西做财务的好，湖北的，这几个年代招人不能招四川的，返流很高，就是这样，这两年招甘肃的、江苏的、安徽的，就是说有大数据，分析这个时候招那些学校的那些区域的，明年2019年哪些区域离职率高的，哪个地方的工资会高我上去，这批人可能跳到哪里去，我管我的，工资5000，4800就4800明年再说，我们讲的离职不受控。明年要走几个要告诉我，基本上准确率做到90%以上，明年1月几个人走，2月几个人走，就是靠数据，靠了解员工，他什么地方来的，还有靠平时的沟通交流。

第五个是培训和开会没有作用，你们发现优秀企业培训和开会做得最好，你们可以到任何地方去了解。这是这几个观念，我认为对我们在汽配行业遇到比较多的一些观点。

老板要有经营人力资源的意识。这就是我讲的，有意识以后才会发生变化，我们现在讲，我们会想一个问题，为什么我们企业的人员流动大，这是我们讲的一个问题，你的工资可能不比人家低，为什么会离职呢？这是一个问题。为什么可以离职，离职率10%，竞争对手离职率10%，为什么他不影响，该出多少产量还是出多少产量，为什么富士康离职率很高，但是企业不受影响，做出来的品质还是很好，不出问题，质量做得非常好，产量做得非常棒，每天排队离职的，这个是一个问题。第三个是为什么我们被核心员工绑架，我很多朋友做汽配的经常跟我讲，那几个员工他回家请一个月假我批，他老婆生小孩请三个月假我批，为什么批？没有办法，这个员工很牛，是我们公司的核心，他走了我们工厂转不起来，还要去求他，为什么？核心员工绑架。你对核心员工的管理为什么会变成这种情况，可以问一下，我们集团从来不管销售总监还是技术人员离职从来不受影响，照样离职，也有，从来没有对我造成什么影响，这是我们讲的核心员工的问题。

第四个是企业效率越来越差，员工收入每年提升，越来越差是什么意思？我的钱赚钱少数了，工资奖金还是比去年发得高一点，但是赚钱少了，员工满意度还在下降，发现没有？最近跟我们一个企业也是一个好朋友的企业在给他指导，他也是发现这个问题，为什么企业去年赚钱和今年赚钱，去年赚870万，今年可能不到500万，工人工资涨了20%，奖金每人多发4000，员工满意度去年70%多，今年下降了，满意度还在下降，员工每年提条件涨工资，我们集团2万人从来没有提涨工资这种说法，我管理十几年没有哪个员工跟我说工资低了，因为规则定好了自己看，比如说这一道工序销售100就给你5.8元，销售200就是十多元钱，就是这么定下来的的，做得多拿得多，这就是效率和员工收入，他不能找你要工资，就是刚才讲的老板要有这个意识，要把自己的企业跟员工绑成一个利益共同体，他的目标变成你的目标，你的目标变成他的目标，你赚钱他也赚钱，就是要有这个机制，必须做起来。机制很简单，很多企业就是做不起来，还是计件，还是最原始传统的方法。

人力资源体系是什么？

为什么讲简单，其实就是一个职位管理，什么叫职位管理？其实很简单的一个道理，跟我一样我管多少人，要知道每个人每天早上八点干到下午五点干什么，他的工作量各干几个小时，包括办公室人员都有这个量化的，不是每天来坐在办公室有时处理没有事不处理，干了什么事情也不知道，大家想一下是不是会浪费很多人力资源，养很多闲人消耗你的成本，本身两个人可以做的要三个人做，能力差的说做不来再加一个，这一堆活要几个人做自己要很懂，就是岗位管理，每个人负责哪一块，做不到这个活需要一个人干现在干不完你工资就少，这个就是两个人干的就是两个人的工资。还有绩效管理，一定要让自己企业的绩效跟员工绩效挂钩，企业号他跟着涨，企业不好他也不好。

薪酬管理。现在可能做汽配的都知道，一个很传统的方式就是计件，还有计时，计时可能比较少一点，其实这些东西十年前就不能用了，这是它的弊端很大，非常大，导致你后面的成本，计件快是成本，加班，管理难度很大，但是很多人用，薪酬与什么结构挂钩的，与什么东西挂钩，这是一个薪酬设计。到后面这些就是一些培训、招聘管理，招聘管理现在大家也知道很多企业在招聘，我们讲从创业开始那时候招生很难的，民营企业招生没有人理你，招中专生，八几年招中专生招不了，我们招那种打架、谈恋爱的，挂科不能毕业的，这种人招过来，拿不了毕业证，去这种人家里求一个一个谈过来，这样来用。现在去招清华大学、北京大学很难招的，去年、前年连续三年去清华、北大招，这样讲比这几个人少，听课的很多，面试的第一次只有两个人，两个人是浙江富二代，他愿意回家。跟你们一样，现在去大学招聘也许讲完企业介绍就是这几个人，但是要坚持，两个就挑一个，大学生，挑一个自己带，现在也是一样的，去年2018年今年去清华大学招聘双学位的403个，招了480人，最后报了403人，为什么，前面很难，越来越多了。可能400个一年以后留下40个或者4个，总有一个种子在这，不然招不来永远招不来，现在去清华、北大招人很难，等于你们去本科学校招人一样的，但是必须招过来，是一个种子，能留下一个一个，下次可以留下两个，留下两个明年招聘四个，为什么？他来带，跟我一个学校的跟着他，他是本科的跟着他，这样行，不然全部是农民工，招一个清华大学的放在那留不下，就是一个一个播种，这就是我们讲的招聘。我现在一直去学校招聘，社会招聘也有，很少，勤杂辅助人员去招聘，操作工人其他全部都不是，社会招聘人民跟谈恋爱分手一样，分手很多次了，他本身就是这种性格筛选过来的，容易跳槽，来这里工资更加高就不跳槽，本身种子有问题，但是必须要用。

培训管理。培训这一块是我一直号召最多的，但是事实在汽配这么多年，会议也参加了很多，但是始终看不到一点变化，就是企业培训，你操作类培训、岗位培训，师傅带徒弟的培训，一个培训体系在企业一定要做，只有做起来才会把绑架你的员工减少，只有培训了员工才会依赖你，到别的企业习惯不了，只有在这里这个团队培训他的产量很高去别的地方产量做不起来，只有用这一块打造才能转起来，所以这是我们讲的就是这几个，做下来就比较好了。解决这两大类问题，你人力资源大概就出来了。

分步走建设人力管理体系。

我一直提分步走，在企业分步走战略是我们每个都必须会走，什么是分步走，我们企业分步走是一个大概念，我们企业最讲究分步走，每年工资绩效30%跟分步走有关系，什么是分步？比如说现在一个产品，工厂跟你们一样，分车间的，每一道工序都有一个步骤，工序，每个工序有一个分步，就是你的竞争对手是谁，每一道工序必须有竞争对手，比如国内、国外、有时候是自己的，你的对手是谁，他的设备一分钟多少，转速一分钟多少，成本是多少，尺寸精度是多少，分步走。我们分五步，多少时间可以做到，比如日本这个东西这项指标40，我们现在做的还是1，不行，原材料什么都不行，拿回来，有些我们改变不了，比如原材料的，生产效率为什么不高，我们分析，为什么分析？比如他是第一道工序，现在对照日本第一道工序跟他有什么不一样，生产节奏不一样，设备不一样，操作手法不一样，人效不一样对补齐现在定下来现在工资普遍做这个东西多少钱就是多少钱，分步实施第一步做完奖励多少，2018年10月30日走完第一道奖励多少钱，就是越快赶上你对手奖金越是高度，为越到后面越少，但是做不到就处罚。

我们做人力资源也可以用分步走，我们是五步战略，我们企业大量五步走手册，每个人掌握自己的五步走手册，把竞争对手掌握透彻，嗯嗯最快什么时间可以达到，最慢什么时间可以达到，不断把竞品信息搜集起来，把竞争对手信息、竞争对手厉害的地方搞过来，所以现在分步走很简单的道理。刚才讲的其它的分步走，质量、技术、工艺都有，每个人都有五步走战略手册。人员过来可以，这好找，一个月可以完成，有专职人员把基础架构做起来，这是一个问题。

第二步是做公司岗位分析，这个工作量，这个岗位工作量需要几个人干，分析一下，找一个水平还可以得，基本能及格的，做得比较老练的人，一天工时多少活，这样算下来这个团队需要几个人，这个活需要几个人干，这个我们叫确认岗位，要筛选，是一个人干就招聘一个人，需要两个人干就是招聘两个人。

第三步做好招聘计划和招聘渠道规划，前面已经讲了。

第四步培训管理体系建设，结合企业情况一定要做培训，优秀企业都是培训出来的，我们见了很多，优秀企业培训做了很多，有家文化跟家一样，员工离职率很低有效益文化学习氛围很好，越优秀企业家文化和效益文化做得很好。

第五步是薪酬机制和激励制度的建设，这个非常重要，一定要做好这一块。另外一个是巧借力、先消化，再创新，要相信专业数据，跟招聘一样的，华为在那招聘我也去招聘，我跟上他就可以了，他有大数据我没有，因为大量调研了，有大量手上潜在的东西，他在哪开你在边上开，很快起来了。任何工作都需要技巧，大数据分析可以支持，拿不到大数据跟着人家走就可以了。如果没有外力的支持企业自己摸索，学费很高，如果不招自己总结这些大刷据需要多少钱，公司人数不多，这个大数据模型做不出来，因为跟电商帮合作了，大型的，比如58同城，他数据给你一年几百万，跟着企业走就可以了。

做人力资源和产品一样，90%以上从仿制开始，做产品也是仿冒，我就是从仿日本开始，也是一样的，人力资源也是一样的，也是从仿制开始，人家做得好跟着人家做，成本很低，学习起来很简单，有的仿到90%，有的只能仿到20%，有的永远只是仿形但是没有内在的东西，组织机构一看是不完美的，组织架构一看大片是不能用的。就是要巧借力，借外部力气。

相信的力量加支持的行动。相信是基础，我刚才讲了，我进来跟这些人挑战，把人家企业一条生产线搞一下提升20%，自己都不相信，就是这样子，你不相信，相信的力量是最重要的，要相信，对手比你强很多，不相信没有用。第二个是观念的改变，一定要管理系统和管理的视野，一定要有管理系统，最后出管理出效益。

关于员工激励。

员工激励是一本万利的，大家一定要相信，这个是我们讲传销他们就是激励做得好，所以说这些人不要命的在干，工资没有，吃也很差，为什么？他的激励，第一步就是无底线，做化妆品，第二就是完美，做得非常好。好的激励可以激发员工无限的活力，消除很多不好的习惯，没有激励的亿企业员工就是死气沉沉，我们一般参观工厂从员工势气一眼可以看出来，跟他们销售谈几下基本上知道是怎样的，从销售员的标清、动作，提包动作可以看出来，一定要有好的激励体系，不好的企业，一定是因为员工没有积极性的发挥价值。我领导以前跟我讲了一句华，以前离职很高，我说招没有招好，我说确实招不好，大专生毕业实习、毕业设计，做完，到了那半年盖章要回学校了，他说老家当兵的人水平怎么样，有没有学历要求，招得好不好，只要身体健康、没有传染病，无伤疤，这样就是积极性不一样，简单来讲就是训练部一样，要求不一样，好的企业是训练跟要求不一样，区别就在这，本质上大概是差不多的，一定是积极性没有发挥出价值，只是看制度是否支持他，发挥好了有没有好处。

观念要改变，立即行动，人力资源对于企业发展非常大的帮助，不管做销售还是在工厂还是销售制造一起做，一定要这样做的，没有那么难的。

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