上海正澜刘金伟：低增长时代生产企业渠道策略的思考

以下是上海正澜管理咨询创始人刘金伟先生现场演讲实录：

尊敬的各位新老朋友、各位嘉宾，大家下午好！

今天我的演讲主题是《低增长时代生产企业渠道策划设计思考》，我希望这个主题是给生产企业的董事长、CEO或者运营总监看的，但是在座的嘉宾今天可能是两类人，要么你是工厂的传统经销商，要么你是某某B2B平台加盟商，我想生产企业的渠道策略影响的是我们在座的不论是加盟商还是经销商，所以希望能够给大家带来一点触动，不清楚的地方我也愿意下来跟大家分享。

    

首先有三个问题，对生产企业来讲。第一，一个企业多个品牌，品牌内部之间的冲突如何处理？这个问题在后市场生产企业里面的投入企业一定要突出，应该说这些头部企业从现在开始都会面临这些问题。第二，同一家企业同一个品牌在传统经销商渠道与联盟连锁渠道之间产生冲突，比如我在9月19日演讲的火花塞业面临这个问题。第三，一个企业的品牌或者不同品牌在线上与线下之间的冲突如何处理？企业最前沿面对的就是在座的经销商和加盟商，你们一定希望知道背后的逻辑是什么，是怎么产生的？希望不论是生产企业还是B2B平台应该如何解决。

    

一、后市场渠道利润与价值链思考

接下来，因为营销是很科学的，有经济学和行为学，“爸爸”和“妈妈”构成的学科。首先我以刹车片为例分析了工厂、经销商、修理厂和车主在渠道中的地位。以某个刹车片为例，这是第一。第二，以某个配方为例。第三，以某个区域市场为例。在这三个前提条件下可能有这样一个结果，工厂的刹车片出厂价50，经销商卖75，我们卖给修理厂150，卖给车主300。第一个环节是50%毛利，第二个环节是100%，第三个环节还是100%，从50到300是6倍的毛利。左边的四个主题，上面是价格。我尝试用三个关键词来诠释我们后市场那三个问题应该如何来解决？

    

大家会看到，刚才也说了每个人都想抓住小B，为什么呢？因为得小B者得天下，因为小B离C端最近。我想用三个词尝试诠释后市场渠道设计背后的真正逻辑。第一，权力，权力属于政治学的范畴。第二，利益，利益属于经济学学的范畴。第三属于位置，物理学的范畴，我想用政治学、经济学、物理学告诉大家，让经销商把小b抓住，同时让小B影响C端，这也是流通价值链和礼义廉的阐述。

    

这是美国四大连锁的报表，复合增长14%，2001—2008年资金循环从230天到13天，资金占用的天数。底下的柱状图是毛利，折线图是毛利率，我们会看到毛利率的增长大于毛利的增长。那张图是净利和净利率的变化，下面的柱状图是净利的绝对额，折线是净利率的增长，净利率的增长大于净利的增长，我们的赵总，我们雪松总刚才讲的区域联盟连锁，大家心中的梦想，这是我们的标杆。为什么有这样一个价值呢？

    

可以看到因为这些联盟连锁成为一个平台之后会把无数的大B端变成加盟商，以规模化、集约的方式把小B抓到手里，完成这样一个闭环。所以刚才我开篇说的三个问题，根本逻辑就是我们的后市场就是有这样几个主体，他们的权力、利益、位置不一样，导致出现这样一个结局。

    

今天的问题在后市场可能无解，但是我们跟家电企业，中国的家电企业已经走完了后市场配件企业的这种经历，所以今天的国美和苏宁，包括后来线上的京东和天猫，已经很好的演绎了我们配件企业发展的趋势。大家可以反思和借鉴，这是我演讲的第一部分。

    

二、汽车后市场工厂渠道策略设计背景

    

后市场一定有一些人真正静下心来把后市场发展的逻辑想清楚，移动互联网的到来根本改变的就是物流、商流和信息流，带来了线上支付，打通了时间和空间的限制，资金流我们暂时不做过多解释，物流同样也不做过多解释。

    

移动互联网的到来，特别是未来5G的到来，让信息流发生了彻底的改变，这一列就是传统的从工厂到经销商，R代表分销商，到C端，这是信息流的方式，比如那个年代央视，比如广播电台，比如杂志、报纸，都是自上而下，这是一种自上而下的流通方式。互联网来了之后，首先大家看工厂的信息可以到达分销商，经销商的信息同样也可以到达修理厂，工厂的信息可以到达修理厂，工厂的信息可以直接到达C端。现在任何人我们到京东买的东西，第一个要看评价，评价里面要看差评，差评还要看是不是真实，我想表达的是信息流的改变让我们生产企业，包括在座的经销商，我们可以因为这些技术实现信息流的改变。大家说刘老师有点落后了。我这样讲，信息的改变可以让线上、线下通过社群进行链接，大家说社群有很多范畴，我今天只举一个案例，就是微信。我们正澜的逻辑就是工厂为在座的大部分嘉宾经销商赋能，工厂和经销商一起为我们的修理厂进行赋力，最终三方合作锁定C端。这是一个逻辑，而且很多行业也取得一些成功。

    

结论，信息流的改变，线下、社群、线上打通成为必然，为经销商赋能、为修理厂赋利成为必然，信息流的改变为品牌价值的发现、创造、传递、传播创造条件。

    

明年我会去北京参加科特勒的一个培训，科特勒老爷子已经94岁了，在北京举行了一个全中国的营销盛典，国内顶尖的企业家，比如宗庆后这样的传统企业家都去参加，后面的四句话就是在座的，不论是B2B平台的CEO、董事长还是生产企业包括流通商，大家真的要思考的，我们一定要发现价值、创造价值、传递价值、传播价值。雪松总的这本杂志一定费了很多心血，我们惊喜的看到我们100家企业都是一个话术，只是商品名字不一样，这是营销的未来，也是营销必然要解决的问题。后面是我举的一个例子，9月19日我去火炬火花塞讲课的时候跟董事长交流，2018年火炬最大的对手NGK做了一个让火炬没有想到的，就是降价，NGK厂家直接对市县区三级的汽配店进行授权，通过这些授权店直接服务修理厂，通过建立修理厂会员制度、线上积分兑换礼品进行品牌宣传，促进修理厂更多的选择NGK火花塞。我们大家苦苦无解的问题，别人已经做的很好。

    

三、低增长时代工厂渠道策略设计

    

2019年已经进入第四季度，2020年马上到来。在这个节点上，我们的生产企业、我们的经销商，大家思考的问题一定是增长的问题。如果对生产企业来讲，或者以汽配猫和三头六臂为代表的平台来讲大家思考的都是两个问题，第一是新客户开发，那是做宽度、加法、占有率，纵向是要做老客户，做渗透率，做深度，做减法，每个问题的背后都有大量的模型和工具。今天我尝试着给大家简单的做正澜推荐的模型和思路。

    

第一是销售漏斗，不论是工厂还是B2B平台，今年都是十分艰难的，我们有这样一个模型，大家在百度可以看到，真正就是用这种模型怎么样跟后市场结合，跟产品结合、团队结合、跟公司定位结合，量身订作成DIY公司的解决方案，我们有一系列解决方案。最近我们服务了一家企业，他现在的竞争是30%，每个月有10家左右的新客户开发。

    

第二是老客户培育，二八法则大家都知道，你能不能把二八法则在你的公司做一次三次方？100万的销售额有20个客户贡献了80万的销量这是第一次。第二次二八法则就是在20家客户里面把800万的销量再乘以0.8，看看640万的客户是由哪几个客户贡献。在这个基础上再做一次二次方，我是想我们的生产企业资源、时间、人员有限，这样的情况下我们怎样以八撬动512的资源，2的三次方是8，8的三次方是512，未来工厂和B2B平台真正思考的就是一定要实现线上+社群+线下全渠道营销。

    

这是我们给一家企业做的年度规划，因为时间关系不能讲太多。我们的企业家和老板一定要有底层逻辑思维，你们公司在行业排第几，你做的产品未来在产业里是什么样的。以火花塞为例，我们在产品层面，大家认为很简单，但在专业里面解决要无穷尽，所以说举个例子，比如产品，你的客单价、更换周期、物流成本、物流速度、SKU程度，适合线上还是线下，但你把这些全部考虑清楚的时候，你就把这些模块考虑清楚了。我们希望我们的企业在2019年第四季度，2020年的时候，一定是按照类似的模块把你们的企业、你是谁、在哪里、去哪里想清楚，你才有可能实现增长。

    

最后，三个问题我给了三个解决方案。最后我也衷心的祝愿雪松总这个活动能够成功，也祝愿第一排的企业家、CEO们，在你们的带领下，你们2019年能够收好尾，2020年开好头。谢谢大家！

    

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