对于企业 赢利才是企业人才建设的基础

说说企业应该如何招人，留人，用人?或者你听过见过的人才使用的故事分享一下。

企业人才问题是最复杂，最没有规律、最难做的一件事情。当我们抽丝剥茧，对于后市场领域来说，我认为在当下这个环境，针对大部分数量的中层、基层岗，企业针对员工要做的基础内功是，赢利!

是的，你没看错，我是在尝试挖掘一个点，虽然它是业务指标，但是和我们如何用人强相关。

整个后市场目前充斥着一股悲观主义

“生意难做!”在墨菲定律下，从过去几年大家的焦虑中，变成了现实。前几年，大家只是感觉不如之前好做，现在是真的难做。

难到什么程度?用美团的ceo王兴的那句调侃最恰当不过:“2019年可能会是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。”

回到后市场行业里，去年的热点事件，阿里入股康众于汽车超人合并为“新康众”，也被悲观的演绎成“一个干怕了、一个干累了、一个想当然”。

如果仅仅是调侃和传导无可厚非。但我发现了一个不好的现象，越来越多的老板接受不挣钱这个不正常的现象。过去，烧钱和亏损往往局限于一些互联网创业公司，他们能找到外部资金。但是，近两年，这股风越来越多的传导到了传统企业中，在没有外部输血的情况下，企业一直在亏钱，而不进行什么有效调整。

我说几个案例(请大家不要对号入座，我已经将大部分信息张冠李戴，重点在结论，而不是这是谁)：

企业类型A：(这类企业，我18年接触过不下5家，都是大宗贸易型老板，转型做零售渠道)两个配件生产企业老板(外贸为主)，集资上千万做国内的配件经销商。三年来，耗资数千万，把该做的不该做的都做了，系统开发、配件统一编码、业务团队......梳理下来确实干了很多有长远价值的事，甚至是政府应该牵头做的事。不过，对于一个初创企业应该做的事，却没有做好。业务没有盈利!

“做企业就要先投入，再收获”，这是这个老板潜意识对亏损的反应。甚至到了销售负责人口里也成了业务一直不盈利的借口。我看到的是，整个企业的人员没有赢的信念、业务亏损不亏损和他无关、惯性的业绩差成了常态。最可怕的是，看完其业务方向，延续下去，业务盈利都无望。

企业类型B：在华北的省，自己做修理厂出身。修理厂业务赚钱，从三年前耗资几百万自己搭建网站、APP等。直到去年才知道，自己就是做了个汽车后市场版的大众点评，哦，严谨说只是开发了软件，没有多少业务上线。更别说盈利方式。这都是后市场领域在几年前就验证走不通的模式。

我问他接下来怎么办?他说，我自己投不动了，能不能融资?结果，我就“残忍”的在微信里把他拉黑了。请原谅我的残忍，一年类似的项目至少几十个找到我，咨询、找投资什么的，我为了节省自己的社交成本，会这样做。

企业类型C：传统配件经销商，从业20多年，积累下的家当，配件库存3000多万，当然有多年积累下的老配件，实际价值不足3000万。去年业务下滑到200多万/月。核算下来，交易净利润支撑不住3000万的资金成本。我和老板聊起来，他说：“不做这个，我还能干什么?20多个兄弟跟我这么多年了，他们能干什么去?”

当然，在员工那一面，也很清楚老板现在的生意是亏损。“我们也知道公司不赚钱了，万一公司不做了，我们去干什么?”

是的，这就是后市场的几个缩影，代表着一部分企业现在的状态。无助、悲观、无奈，在这样的悲观情绪中企业的人才建设无从谈起。今天不谈高大上的企业文化、培训、激励制度、HR等等，只想从人才建设的基础土壤谈起，赢利。

为什么说赢利是企业人才建设的基础?

这其实是句废话。赢利不但是人才建设基础，而且是企业活着的基础。生死问题最大。

哪怕企业不缺钱，老板有别的产业基础，一时半会从形式上死不了。但是，业务端的赢利才是企业往良性运转的开端。经济环境不好、生意不好做是普遍现象，但是业务要赢利是应该存到基因和潜意识的东西。

大家还记得日本那个马拉松冠军的故事吗?山田本一是日本八十年代的一名马拉松运动员。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。山田本一在他的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40公里以外终点的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。(本故事摘自网络)

在这样的环境下，企业可以将目标分解，我们能不能先做到某些订单先赢利?继而某些配件品类赢利?然后某个前置仓赢利?再次某个地级市赢利?....... 以此类推

我想强调，这样一步步的赢，对人才的建设至关重要。没有业务赢利为基础，什么团队建设、美食餐厅、米其林顶级大厨、上门按摩等瞬间变为无效成本。

我们都听过顶尖互联网公司的美食餐厅文化，比如阿里巴巴等企业给员工提供免费的三餐，标准都高的离谱。我想说这并不是本质，本质是2018财年，阿里巴巴7.3万名员工创造2502.66亿元人民币收入，人均产能340多万。平均一人每年给阿里赚340万，他当然能天天给员工吃大餐。一个配件店年人均产能只有20万，给员工发完工资社保10万、刨掉仓储、资金等成本，还剩多少利润?

一切都是算出来的账。一套赢利模型配一套人员激励、培养方式。因此，我们看到低毛利、低人均产能的汽配行业都是在控制成本上做的很出色。比如，康众的商总，保持着出差住宿标准和员工相同，依然是住汉庭。各地办公室为了节省出差时间和市内交通成本，都是在火车站附近。而将大量的资金投入到人才培训、培养，提高人均产值，让员工赚到更多的钱上。

赢利，是良性企业文化的基础

企业分两类：有一类就是天生骄傲，强占位譬如亚马逊、强技术比如google、强资源比如拼多多。可以说对比后市场行业，这些企业都是含着金钥匙出生，因此他们走的路以及对应的企业文化完全不同。我们今天聊的是我们后市场这一类的企业，大多是靠运营为基础的传统属性比较强的这类企业。

我先说一个我的真实体会，为什么阿里巴巴的中供铁军，并没有在大多数的企业发挥出同样的威力?

干过互联网的都知道，阿里巴巴起家是靠B2B业务，中国供应商的销售团队(简称中供铁军)。一度销售团队配中供铁军是互联网企业的标配。后来我们发现一个结果，大部分的企业并没有真正发挥出当时在中国供应商业务上的威力?

排除掉一些其他方面的因素后，我就销售团队自身来看，认为这个问题的答案是。其实，对比后来的搭建中供铁军领导的互联网企业，状况很多要比早期的阿里巴巴要好很多。对比阿里巴巴中国供应商业务，缺乏了一个核心要素，“产品的高毛利”。后来的互联网企业很难再制造出一个，刚需、客单价足够高、毛利足够高、客户基盘足够大的产品来。

正是这个关键点，让阿里中供铁军在那个特定的年代和特定的市场环境下，制造了一个销售神话。高客单价、高利润，让销售团队能够快速赚到更多的钱，然后辅以正确的价值观管理、培训、福利、政委体系。让中供铁军生生不息。因果关系，是先有利润后有文化，顺序不能倒。

对比来看，后期的互联网公司，包括美团点评在内，都不能提供符合“刚需、客单价足够高、毛利足够高、客户基盘足够大”全部特征的产品，销售团队的稳健和扎实程度都不及阿里的中供铁军。

所以，当我们在考虑任何选用育留的人才组织方式时。先给优秀人才一个存活的土壤，赢利的业务。好了，今天先聊这些，抛砖引玉，大家去群里讨论，希望听到更多的你们的真知灼见!