如何做好企业2019年经营规划，正澜管理咨询刘金伟先生从道、术、器三方面深度剖析！

2018年10月13日在创新精神的倡导下，由汽配圈、第84届全国汽车配件交易会组委会共同主办的“2018汽配圈创新者峰会 • 管理创新分论坛”，在长沙国际会展中心 • 2012会议室成功举办，精彩凝练的内容吸引了众多行业人士参会，会场座无虚席。

以下为上海正澜管理咨询创始人刘金伟的精彩演讲内容：

本次会议我将从三方面进行分析：如何做好2019年经营规划之道，如何做好2019年经营规划之术，如何做好2019年经营规划之器？大部分民营企业还在一个思考或者一个准备阶段，所以我在这里做一个抛砖引玉。

首先来看迈克尔.波特写的《竞争战略》这本书，是很多知名大学EMBA的教材，对企业管理产生了深远影响，主要是讲五一模型，我提炼出四点与大家分享。

一、行业进入壁垒与退出壁垒

滤清器，进入门槛相对比较低的产品，仅只需要几十万就切入了，但随着时间推移，可能你的商业库存、工业库存就是半成品，特别是资金周转和应收帐款达到几百万，进入门槛低退出门槛高，这个房间空间就这么大，进来很多人容易，出去不容易，就会出现激烈竞争。

高进入门槛、高退出门槛的产品，体量很大，进来门槛很高，退出门槛很高。如傅锦林总经理做的滤清器300选手进入这间屋子互相竞争，打架不分标准，是混乱竞争。以中国电池为代表，这些电池企业体量很大，像日本的相扑，有少数选手是重量级的，在搏击过程中不能有任何差池，否则有性命之危。

二、行业产品生命周期

我讲到一个数据，电池产品原材料成本占产品价格的70—80%，如果达到这个体量就告诉我们他们的竞争更多的是一种效率的竞争、规模的竞争，大家打价格战，最终看谁有价格优势。产品像电池一样，绝对是一个技术高度成熟的产品，滤清器也是，养护品配方也是，都已进入成熟期。众所周知一个产品是有一个诞生期、成长期、成熟期，成熟期是一个缓慢下降的趋势，是一个产品成长高速爆发期过来的时候，我相信大家做的产品应该都处于产品生命周期的成熟阶段。

三、产业集中度

以“刹车片”为例，中国按照体量来讲10亿级企业只有两家，属于第一梯队的两家公司，第二梯队，第三梯队有很多代表，企业老板一定清楚自己在这个行业属于哪个梯队，在不同梯队要采取不同的策略，后面将会详细讲到，请大家继续关注。

四、产业竞争阶段

现在滤清器还是一个春秋时代，很多国家并存，大家实力相当，强的没有强大到极致，弱的也有可取的地方。产业竞争阶段以滤清器为例就是春秋阶段，电瓶为例就是战国时代，战国就是7个国家，最终秦始皇统一。很多行业一定是大的公司占行业60—70%，占20%的份额只有几家，10%的份额有无数家企业竞争。2019年相信随着中美贸易战，特别是年底25%的关税实行之后，一定会让很多行业里的企业十分艰难。

2019年规划的时候，公司做不同的产品品类，滤清器、刹车片和电瓶三个产品进入壁垒不一样，退出壁垒不一样，决定了你的竞争程度不一样，我们每个产品都有不同的生命周期阶段，我认为大部分后市场产品，减振器门槛比较高，大部分是成熟期产品，加上产业集中度不高，行业集中度不够的前提下，让2019年的竞争更加激烈。我的观点是战略起点的起点，站得高、站得远，在行业高度看公司、产品，看竞争对手让你更清晰。

以刹车片为例，上市的企业，有了资本优势，今天要做的是在售后市场守卫自己的市场份额，就是处于一个守护状态，如果是排序第二的企业是进攻，我可以告诉大家现在他与京东、康众，包括主机厂配套、美国贴牌，快速推向市场，老二位置要打进老大。2017年康众山东市场突破500万，同样也告诉大家汽车市场一定有方法、策略等着我们。

2019年规划的时候要清晰知道企业处于什么位置，四种战略里面是守卫、进攻还是侧翼战、游击战，策略不一样。从今天来看，应该是站在战略的起点的起点，就是迈克尔.波特四个模型来看企业战略的起点，随之才是制定战略。

产品属性分析

产品属性比如说滤清器、刹车片、电瓶、润滑油等，每个品类的SKU不一样，频次不一样，产品体积不一样，原材料占产品成本比例不一样，除了这四点还有很多因素。同时，还要分析产品，因为体积大小和高频、低频，SKU多少决定打法不一样，所以出现了一个现象，作为电瓶老板卖易损件卖不好，润滑油老板卖刹车片是卖不好的，但是这两种现象最终达到一个疲惫状态，只是看谁转型快。最大的润滑油壳牌代理商，现在易损件也做得很好，但是跟他的体量和客户资源来比肯定是不成比例的。

如何做好2019年经营规划之术

大家看，其实现在很多互联网的大咖演讲其实就是要把最底层的东西看透彻看穿，我们要做的就是物流、信息流、资金流合一，善后产品、客户、管理在线，这就是完美的模式。大家看到现在传统经销商把产品卖到修理厂，然后卖给车主，再拿到修理厂数据，帮助大家把C端客户流量直接变现，工厂现在面临两个挑战，一个是新零售，没有做好，传统零售做不来，如今是新制造、新零售两头堵经销商，出口经销商受到最大限制。

新营销没有搞清楚的时候，又来了另外一个概念新制造，每个概念的诞生有逻辑和方法，我们不知道怎么做。我与三头六臂宋总交流的时候，被他的一句话打动，就是要把刹车片从极致做到令别人绝望，事实证明他们的刹车片在平台中成长性是最快的，这就是定模式。

定规则，就是渠道利润分配，产品从工厂到经销商、修理厂到车主，每一个要分配多少钱。我多次演讲中讲了工厂、经销商、修理厂三者之间是博弈关系，因为利益而博弈，因为共同服务车主而合作，这是一个核心概念。2019年行业里大家说最多的两个就是，一个是价格战，一个是活下去。我把定规则、渠道利润分配拿出来讲，希望企业老板知道在你产品里面哪些高端、哪些低端，哪些做利润，哪些做规模，一定要做好打价格战的准备。

定指标，我相信不同企业有不同的理解，比如说有效益指标、效率指标、过程指标。效率指标是传统的经销商必须要改进和提升的地方，如果用战争的观点来看，其实我们的商战就是两个人打仗，第一就是你打我的时候我的防备很好，打不到我打不痛，第二我打你的时候很痛，打倒。2019年一定是成长型中小企业最艰难的开端。

如何做好2019年经营规划之器

术的层面跟大家做一个简单分享，第三是说器，就是工具。大家知道工欲善其事必先利其器，我们要么不知道做什么，要么知道做什么不知道怎么做，知道做什么也知道怎么做，知道怎么做得快，但是与标准有差距，为什么？为什么外企高管到民营企业做不了？民营企业是因为每个人都希望做很多事情。虽然有互联网的存在，模型和工具依然有存在的价值，我也呼吁老板和高管希望你们能够在未来做规划中更多使用模型和工具，可以提高效率。我相信要是一个愿意学习的人一定有办法，每天进步一点点，就是从量变到质变的一个过程，把其他行业能力、兄弟公司、竞争对手能力超越，个人的能力带动同事和部门有大的飞跃。

润滑油、轴承、胶粘剂三个产品，大家看体积、品类、产品特性、SKU、物流体积、产品成本、价格比例，这么多不同世界500强、中国500强和中国一家上市公司，把这三家公司做年度规划的模型，从战略的起点的起点到战略的起点再到产品属性，回归到原点的时候理解这件事情，会感觉到豁然开朗。做任何事情都要数据做支撑，任何事情要可查询、追踪、可评估、可改进，这样才是值得用的工具或者模型。

总之，如果你用心了，一定对2019年的规划或者你的运营带来一些真正的改进，我也相信无论多艰难，凭借大家的智慧和勤奋在2019年一定把自己的公司经营得更好。

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