圆桌对话：换思路、找出路、汽配连锁企业发展新路径

2018年11月26日，由汽配圈、法兰通联展览（北京）有限公司共同主办，德州金登汽车配件有限公司独家冠名的“2018（第二届）中国汽配供应链大会暨金登杯金链奖颁奖盛典”在上海大华虹桥假日酒店盛大启航。

以下为圆桌对话一《换思路、找出路、汽配连锁企业发展新路径》的精彩演讲内容：

    

主持人李斌斌：请各位嘉宾说一下在过去的一年当中，他们为什么在汽车连锁经营的特定环节当中依然在加速领跑，在某些环节当中不得不放慢脚步。

    

蒋仁海：刚才说的快和慢的问题，我认为做汽配供应链只能说代表个人的观点，这几年下来的经历，我认为应该快或者轻，更多重视门店的经营质量和基础设施的建设。快准去年也非常快，去年年底大量的门店经营的情况不到我们的预期，都是掏钱创业的，这个时候我们就把速度降下来，我们今年开始注重供应链建设，开始在IT方面比较大手笔的投入，以及在门店运营怎么样帮助门店成长，到了今年下半年，又开始起步了。给大家的建议，还是在可以慢一点的前提下，把基础做扎实，不要过分在乎我今天有多少家店，应该在乎我的门店的生存质量是怎么样的，如果500家，一家一个月做40万那就是2亿，如果是2000家，一家做10万也只有2亿，我宁愿只有500家，一家做40亿，这样门店的质量和门店未来的成长空间会大很多，这是我的想法。

        

官溪光：我们公司一直没有快过，也没有慢过，按我们自己的节奏去走，以前所谓的快是因为大家都没怎么做，所以我们看我们一家在做这件事情以为是快的。对于好美特来说我再解释一下。

整个加盟连锁汽配你说快与慢，我觉得好与坏的事情，我个人觉得首先是根据公司自己的基因还有自己的资源这个是最重要的。快与慢都有它的好处跟弊端，快肯定也是有价值的，如果不快这个车怎么能慢，保险公司怎么能赚钱，慢也有它的价值，慢有机会做个大的，任何事情都有两面性，适合自己是最重要的。从加盟连锁的快与慢来说，无非就是招商、运营，都是为了加盟店能赚钱，为修理厂提供更好的服务。我觉得从招商的角度招有质量的加盟商，有理念追求的这是最难的，也是最重要的。这一点我们从快准这一边还是有收获和学习，快准把门槛提高了我们也跟着把门槛提高了。跟往年比数量级没有下降，但是我们网点质量确实大幅度提升，跟快准的网点质量比还是有比较大的差距。

对我们自己来说进步是很大的，如果说连锁店自己的布局需要快，快也有很大的价值，现金流、产品线快的话它的价值到后续会体现出来。但是运营方面不管是从IT还是数据、技术、团队、产品线供应链，这个想快也快不起来，快真的是会“翻车”的。就像我们为什么说选供应商一定是给世界一线品牌代工的工厂才会选择。如果供应链没有优化好真的会出大的问题。

快与慢我觉得一个公司快与慢是为了更快的做大还是为了初心。我们好美特一定想做正品专业平价，正品专业是比较简单，平价是特别难的，因为我们的发展之道是在修理厂那里，修理厂那里没有做变革，这对我们做连锁做供应链的挑战非常大。

其实我做加盟连锁应该是这个行业做的比较早的，也不敢说是开创者，但是我个人当着这么多人说，其实中国做加盟连锁本来就是有点扯淡的事，它又不是B2C，但是我们也仍然要加盟连锁去把汽配创业的忽悠进来，没有别的更好的办法。你说加盟连锁怎么管控？蒋总发展了几年，作为一个汽配连锁的新兵，现在也是老将了，他现在应该有深刻的体会，确实是很难的。我的定义就是说，加盟连锁应该是一个模式，核心的是在做产品线的品牌，这是我的观点。

        

林小伟：刚才两位老总说的快的问题我也在想，汽配这个行业对于快与慢没有一个绝对的标准界定，何为快？何为慢？这也没有一个标准，在我个人的理解来讲，我觉得这个速度刚刚好，你像第一年大概是100家，第二年是200-300，第三年600。我们计划大概在明年是1200家，直接就增到1200家了。虽然可能在大家的眼中觉得三头六臂是不是太快了，但是有一个数据，三头六臂的基因可能决定的，我们门店的存活率大家可以拜访，可以去看，基本上99%的存活率。可能我们门店的产值不高，但是当速度起来以后，如果说布局完成以后，我们提升服务商的门店单店的销售额这是很容易的事情。任何一个公司有问题，只有用快覆盖它，你现在遇到的问题也许到了一定时间以后到了一定的规模以后都不是问题了，能覆盖，所以我理解我们的快，可能2019年我们还会增加一倍，到2500-3000家左右。

慢的话，第一，我们内部员工团队的打造要慢，还有供应链的整合，优质工厂的整合磨合这个是要慢，服务商团队的培训是要慢，服务商与修理厂的客群关系维护提升是要慢的，其他的能有多快就跑多快，谢谢大家。

    

翁家和：为什么极配在过去两年当中我们一直在呈40%的增长，甚至在2019年不景气的情况之下，我依然维持一样的成长速度，对每一个在公司工作的同仁来讲压力很大。两个礼拜前邱总告诉我这个问题活能不能干？我说问题不大，原因在哪里？并不是因为这个市场总量增速有这么快，而是优胜劣汰的情况加剧，很残酷。前面三位都倾向于自建服务站或者加盟，但是极配我们38家门店，甚至明年45家店，基本上我们直营为主，没有真正的加盟行动，为什么是如此？我想来自于这家公司对于这个市场的结构我们跟其他同行有不同的认识和了解。

我想举一个例子，各位在两三年前看到很多同行投入美国的市场，三年前维修厂的数据大概是44万家，今年为止37万家，三年前的汽配同行如果看到美国的数字的话大概这几年没什么改变，数据是3-4万家，但是中国是40万家。各位试问一个状况，如果按照这速度追进的话美国的还剩下多少？4万家吗？各位如果真的看看美国市场来讲的话，除了龙头之外，其他将近6成不到的市场分布在哪里？其实有点疑问，三年前或者4年前有幸我在美国来来往往，我看到美国当地的市场，美国有汽配城？没有，但是美国有汽配一条街，我拜访了当地的维修厂，我问你的配件给谁买的？他们根本就不知道。第二个问题，服务的对象是像极配这样的公司吗？也不是，在美国是数以万计的中间的服务商，有点像快准现在做的操作模式，有一大堆服务模式在这里，在中国三年前40万家的汽配同行，在定义上有问题的，并不是美国数字上讲的4万家，有将近几十万的中国的汽配商是汽配城里面得夫妻老婆店。我们在地方开门店，服务的不光是终端的修理厂，我们更多的是服务夫妻老婆店。

我因为服务这些夫妻老婆店所以我的成长非常快，刚才提了什么要快呢？你的效率要快，效率快不单单指的送货效率快，不单单谈的电话效率多快，那只是一个辅助。对极配来讲，我认为这个不是核心竞争力的东西，包括IT、物流，将来有一天全部都会外包，因为那不是我最重要的，我强调的是效率，我提一个数据，三四年来都没有改变，一个纯粹服务维修汽配店，人均贡献大概是8万块钱每月，我想在座的有很多都不到8万，可能是5、6、7万，基本上这是赔钱的。一个店40万，50万基本上跟人数是有关系的。这边服务的项目非常快，对我来讲效率低我们考核所有的门店都是看人均的营业额，一个月多少，目前可以报告一下，极配的人均是27.7万。低于这个数字我们内部要检讨了，高于这个数字我们并不高兴，代表人可能不太够，这个时候需要在腾讯的培训做下一步的工作。

什么要慢呢？效率低，所有你想效率的都是我们追求的，库存我们不希望增加的太快，影响到人均产生营业额我们希望这样的影响力慢一点发生。我简单的回答主持人的两个问题。

        

于海滨：我刚才准备的是快和慢的问题，但是修配融合我也准备了，我先借刚才李总给我的要求，介绍一下优配车联。优配车联的前身是1991成立的济南粤泰汽车配件有限公司，2011年我们跟张博士合作，成立了山东中驰，今年8月份正式更名为优配车联，这个跟两年前优配车联的项目是完全不同的，山东优配车联电子商务有限公司仍然继承27年来做汽配供应链，做汽修厂的服务商这个宗旨一直没变的。

谈到修配融合，我们现在做哪些事情？我们这个月正式拿到了法国PSA的战略投资，这笔投资会助力山东优配车联在供应链、汽修厂运营服务商进行下沉。

其中有一个项目叫做欧洲维修，在法兰克福展的二号馆，2D 100，我会参与到欧洲维修的项目中。将修理厂的运营管理提升，运营标准化，经营效益提升，这一块我们会用欧洲维修这个项目在北京的7省2市进行落地，我们整体讲优配车联仍然是历经27年的汽配供应商，我们有150家直营门店，大约1000人，1.2亿库存，年销售额5亿。

    

主持人李斌斌：在上个月新康众的发布会，以及到2019年新康众在修配融合的大旗下又会做什么事？

    

许贺军：刚才李总的话题我刚好用两个方式进行解答，第一个是说阐述我们之前做了什么，刚好可以用修配融合的名词的解释回答一下这个问题，我认为修配融合是一个动态的名词，是商总基于20多年，汽配经营的历史，而提出的阶段性的总总结，什么意思呢？它代替的是我们和客户关系的变化，从最早的交易的关系，到连接的关系，到现在互融的关系，从最初产品的买卖关系，到后来产品的解决方案，供应链的体系和客户的服务为主的客户粘度的建立，到现在我们和客户之间整个生态链上的共融，这是一个关系的发展。

其实最终的主旨就是我们和维修企业共同成长，这也是修配融合的目的，我不知道这样的回答李总满不满意。

新康众围绕着修配融合我们会做哪些事情，主要是分为四点：

第一，做好本身，我们定义自己为汽配供应链服务商，我们要做的是以供应链为核心，围绕客户的产品供应，仓配体系、结算和售后服务展开，这是康众的核心和基本。

第二，我们围绕着IT的技术能力而开展的，大家知道康众有全资投资的F6的维修厂SaaS管理软件，这一块我们希望通过这样一些系统帮助维修客户提升他们的智能化、信息化、互联网的全面提升。F6系统到现在为止已经得到了众多的优秀的维修企业的使用，而且也得到了一定的好评，这里小小的做一个广告。

第三，技师和技术的分享。我们目前正在搭建一个上百人的技师团队，我们希望未来如果说我们的客户，我们的维修企业在技术方面有些需求我们是可以提供支持的。在基础的人才引进包括基础的数据的提供和技师的认证这方面，我们也提供一些帮助。比如说F6有一个智数的板块，年访问量，读取量已经超过千万级，这一块我们还在逐步的完善当中。

第四，运营管理和资本的支持，比如说我们现在正在做的天猫车站认证的项目，我们希望通过这样一个项目打造消费者养车修车找天猫车站的新智，帮助车企和消费者之间建立很好的链接。

    

主持人李斌斌：行业还是有很多投资人关注，美国前四大不过就占了30%，中国前40大加起来有没有30%，所以说我们挑战一个数字，这个数字差不多是我们这段时间一直在讨论的100亿人民币这个说法，在国内的汽配经销领域当中，谁怎么做才能先跑出一个年营业收入在100亿人民币的体系当中，不管是传统的经销代理体系，还是加盟的汽配连锁体系，还是直营的连锁体系或者是一个自己又开又开店的修配融合的大体系，我想问在座的6位嘉宾，预估大概多久时间能跑出100亿的规模，在跑出100亿规模之前，我会着重做哪些问题？

    

蒋仁海：大概四年时间，到2022年。我觉得重点还是做两件事情，第一件事情还是供应链的基础，第二个有基础的前提下，实际上100亿也不难，一个服务站一年做400万，2500个服务站就是100亿了。根据我的数据分析，3-5公里建一家，可以建3000家左右的服务站。重点实际上我认为再过两三年，速度要不要？还是要，再过两三年当快准达到50亿规模的时候，我个人认为对于上游的整合能力会从量变到质变。

举例，我们现在单个月薪一个月已经突破5000万，再过三年会到4000-5000万，那个时候能够帮助一两个工厂做大工程，这还需要两三年时间，无论是中国的制造企业，还是国际品牌，我个人认为可能两三年之后应该说会更快。

    

官溪光：这个问题说实在我们目前还没有想过这个事情，但是我个人的观点觉得做汽配的加盟连锁要做100亿，后面一定会有很多问号，短期内想做到是非常难的，我相信大家都有信心能够等到三年以后，但是能不能做到100亿，我觉得核心供应链是关键，供应链是为修理厂做服务，最重要是在产品线条上，门店运营上我觉得加盟是比较难管控，很难运营的，直营是OK的。从这个角度来说，你要怎么样管控加盟商，怎么样加盟商提示运营做的更好。

        

听起来加盟感觉容易一些，中国要实现这个目标我觉得一个前提是可以实现的，刚才说的所谓的修配融合，维修保养门店如果说是区域连锁化了，或者说全国连锁化了，兄弟厂再也不是拿烂货蒙消费者了，这个就会快很多。像阿里、京东、腾讯都布局在终端门店上游供应链拿到车主流量，这个角度可能就会产生很多变数，至少会加快做汽配连锁实现100亿的目标，也更容易实现可能性，否则的话我觉得如果维修门店还是没有整合的话，我觉得100亿应该是一个很难的事情。不能说不可能，比如说50年、30年都很难说，谢谢。

        

林小伟：说到百亿我们有一个典故，你问的这个问题其实是我的强项，因为我天天在算，算什么时候做到100亿，我们的董事会其实不叫百亿，我们的董事会叫做“千亿俱乐部”。100亿仅仅是及格，不要觉得很了不起，做到100亿很容易，非常容易，它有一个前提，保证赚多少钱的前提，回到快与慢的问题，我们发展感觉快，我们存活率够，还有最重要的一点，我们是一个很赚钱的公司，我们成立只有20个月就赚钱了，不断的涨工资。第二个100亿我觉得我们的计划是2023年左右，有10亿的纯利的话赚到100亿大概是2023年左右，谢谢大家。

    

翁家和：没有来自高层领导的许可不能透露企业的目标。在2020年达到100亿的产值，我跟各位讲按照时间表，2016、2017、2018我们都追上目标，只有2019、2020拭目以待，可能会差一点，差一点怎么办呢？很简单，把快准买下来就好了。

    

于海滨：华盛集团是第一个实现了占中国万亿市场百分之一的企业，那就是100亿，对优配车联暂时没有这个路线图，时间表。我们有近期的，我刚才讲我们5个亿，明年做到6个亿，7个亿是可以达到的，三年做到15亿我们也是可以期望的，在座的各位有没有过亿的企业？过5000万的大把的是，翁总说了他要收购快准，我们不是，因为快准是一个加盟企业，我们跟做直营的区域经销商强强联合，我们就可以尽快达到100亿，我们在管理层以前讨论的时候可能是10年以后，如果大家联合可能3-5年就可以实现。我刚才特别同意官总的观点，一个企业的健康与否，以盈利为基准，不是以达到100亿，以看上去很漂亮的数字为代表，这是我的观点，谢谢。

    

许贺军：其实在集团内部很少提100亿的话题，因为我们还是在渐渐的目标，像天猫车站的目标我们提的比较明确，比如说在2020年全国门店数量做到2000家，在5年内我们的天猫车站的认证做到5万家，在这一块我们相对比较明显一点，百亿的话我想最迟2020年。我们以直营为主，不排除在部分区域和当地优秀的连锁企业如果大家有意愿的话，也可以和新康众共同发展，我们也是非常欢迎的。

第二，在品类这一块，因为以前我们只是传统的说做易损件，这两年轮胎项目也纳入康众的大头里面，在润滑油这一块我们也加快了布局的步伐，在品类上我们也为很快的100亿做准备，在IT系统和数据能力，包括在人员的建设这一块，我们说明年600家店，一年复制一个康众出来，我们希望有4000-5000名新的人员投入。

    

主持人李斌斌：100亿正如林小伟说的，并不是我们做的好，可能是我们三年之后能够独立存活于这个市场的一个门槛，但是如果我们在未来的3-5年当中不能诞生一家百亿真正强大的公司的话，到了2022年，随着中国的汽车对于全球的覆盖超过15%的话，我们什么时候才能真正的带领国内的汽配连锁真正的走出国门，这个相比于原来做的3C家电，包括现在的服装、鞋业要慢的太多了。所以很期望大家在2020年的时间能够在法兰克福展的现场说我们已经过百亿了，这个过百亿大家是真的开票、含税正常经营过百亿，谢谢大家。

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