圆桌对话三：在汽车连锁和汽配电商“围剿”下，全车件平台的生存发展之道

2018年11月26日，由汽配圈、法兰通联展览（北京）有限公司共同主办，德州金登汽车配件有限公司独家冠名的“2018（第二届）中国汽配供应链大会暨金登杯金链奖颁奖盛典”在上海大华虹桥假日酒店盛大启航。

本次大会以“突围”为主题，邀请了40余名行业重磅嘉宾，来自供应链连锁&电商平台、国际国内知名厂商、供应链服务商（数据、软件公司等）、终端、协会等近600多名参会嘉宾齐聚一堂，围绕当下供应链电商、连锁、数据及软件服务等领域的现状及问题，结合上游生产及下游流通领域的实际情况，进行全面客观的分析。

以下为圆桌对话3《在汽车连锁和汽配电商“围剿”下，全车件平台的生存发展之道》的精彩内容：

    

主持人张科：请各位嘉宾进行一下自我介绍，您从业多少年了，主要公司是做什么，你的经验、经历是什么？

    

张汉林：我是张汉林，现在我担任两个职务，一个叫卡帕中国执行总监，这个是由阿拉斯联盟投资的，28号我在洲际酒店有一个发布会，欧洲的第二大集团正式入股我们卡帕集团，卡帕中国可能有更大的动作做中国市场。第二个身份就是今天张科介绍的，我是中国汽配经销商大联盟的会长，我们有两个分类，一个是车型组成的，还有各个区域的，比如说北京、南京，他们有各种车型合在一起的一个联盟，我们选取了国内最好的联盟，组成了现在18家，我们29号、30号也有两天会议。

    

朱波：我是上海汽车配件工业联合有限公司朱波，做这个行业20多年了，一直在上海深耕，也见证了从市中心搬到郊区，再搬到郊区。我们公司目前定位依托配套资源2000家为目标，发展我们的供应体系，20多年一直坚持做正经的流通，接下来后续2019年可能会加一些业务板块，根据我们前瞻系列产品的定位，可能加一些改装件的业务。

    

刘培海：大家好，我是众奥联盟总经理。我们去年成立了众奥联盟，主要是奥迪和进口大众的平台，服务省会级，县级的服务商。

    

李继量：我是厦门丰驰汽配的，全车件早期大部分是进口，所以说我们一开始就从进口这一块做，2008年我们在全国设连锁网点，现在有27家，我们的特点是进口这一块到终端门店的服务整个的供应链闭环我们是做的有一些经验，国外的供应商、外贸、报关行、保税仓，我们偏向于进口的服务体系。

    

张永中：大家好我是北京迪科的张永中，我的履历很简单，2000年示范毕业以后，从事汽配批发和零售行业，这个行业可能是大有可为，于是辞掉公务员的身份，全身心投入到这个行业里面，2010年取得了现代授权零部件经销商的资质，2015年成立了北京迪科谢谢大家。

    

孙志荣：大家好，我是石家庄市华利经贸有限公司孙志荣，我们做了26年了，原来3个人，现在将近300个人的团队，华利公司刚才说了我们的命题是全科配件，我们从原来的河北的地产车，保定的长城，我们做长城的全车配件，为了企业的长久发展，为之更好的支持到更多的修理厂，我们增加了易损配件，现在我们重在做当地终端市场，现在在整个的河北京津冀，我们来做加盟连锁店，到现在为止华利公司直营店有10家，将近在河北近100家的连锁店，当然我们现在为了更好的和汽车后市场的各位同仁多多的沟通，多多的合作，多多的与时俱进，我们在2016年成立了专业汽车后市场落地的华夏商学院，到现在为止，我们已经陪伴了20期了，希望大家共同面对新的机遇，新的挑战，共同共享，谢谢。

    

主持人张科：今天的汽配发展到现在这个阶段，对我们来说挑战到底是什么？今天对话的主题是“围剿”，如果不说围剿会不会感到压力？怎样做强自己，怎样丰满自己的核心竞争力，在市场上打出自己的品牌？

    

张汉林：我感觉是双重的压力，一个是产业资本，一个是电商，我认为跟美国的汽车配件市场了解比较多，今天中国我跟它说了还在于压力没到，造成的还是一个闪杀。一同车型的从供应链，这里面有两家，一个是众奥联盟，一个是孙永中总的，他们是供应链，还有是各种区域的联盟，联合在一起，这里面就说一说南京许川，他们是属于确信的，他们做的相当好，他们从最早的如何服务保险公司开始在做，一点一点，他们的联盟我感觉到有可能真正的会联起来，为什么会联起来，长三角工程的报价被杭州垄断了，经过一段时间以后，我们如果再不团结起来，我们这个市场就没了，南京的经销商开始联系起来。经过一段时间以后感觉越做越大，在长三角的保险的区域里面，其实龙头已经变成了南京。

    

朱波：我个人是这样理解这个问题，前面很多的嘉宾也谈目前为止做到百亿的还没有，整个市场有说万亿，有说5000亿还没有大到围剿的时候。电商跟汽配连锁他们的模式可能要让全车件人要有风险意识，开始要强烈起来，电商营销手段是千变万化，特别是双十一。汽配连锁送货上门，及时补货，这一点我们在历史上是有有的。

第二，我要说的优化自己的团队可能比较重要。

第三，高中低的东西都有，高的东西比较容易争，中低频的东西我们是有机会的。

    

刘培海：我觉得汽配连锁和汽配电商平台，连锁的目前都是易损件的连锁，真正的全车件的连锁目前没有，几家成型的。对于电商平台大家都知道，电商平台都想要去掉中间化，想要去掉中间化谈何容易，它需要大量的资金、技术、服务、物流等等，对于修理厂如果在网上下单会考虑到技术、配件，互联网的物流是否能够实时到达，有没有像汽配城的物流点对点的服务，如果电商平台没有大量的资金，没有大量的补贴，我认为修理厂和电商平台的粘度不会太长久，也不会轻易放弃我们汽配商。

汽配城我认为会有，但是汽配人也会想办法抱团取暖，也许有仓储化的管理。

        

李继量：汽配后市场是一个大海，既然是大海它应该是可以容纳非常多的模式，如果是太单一的话，可能就不是一个生态。这个压力下改变是肯定要的，我觉得物竞天择，这是一个基本的原理，人家资本做的好，人家技术做得好，我们去做很明显没有办法规定。但是另外一个何而不同，再厉害的人也有不足的地方，我们把不足的地方做好这就是生态。前车件终端服务这一块，我们把压力下的调整改变是必然的，但是要找到存在的价值，我觉得大家是不能回避的事情，我的观点是这样。

    

您感觉最大的压力是什么？我们走过来的经验，传统的改变其实最难的或者最有价值的是两个，第一是内部的系统改造，我们从2010年自己就有ERP的研发团队，信息部，花了10年，我们基本上摸清楚了自己内部的信息系统，我们从2008年开始引入大学生，包括以后校招，现在内部60%-70%都是大学以上，在这么大的市场里面必须要形成系统性，首先信息化的系统性跟人才思维的系统性不具备的话，其实那些是有点骗自己，这是我的观点。

    

张永中：我觉得我们公司最大的盈利点因为是经销韩系车，客户对时效性要求越来越高，使批发的角度越来越淡化，销售越来越发力，我觉得再想成为规模化的增长可能难度越来越大。我们为了解决这种现状，也是成立了迪科公司，我们做三方面的事情，第一方面我们建立以同质和认证的渠道产品链，第二，以诚信为基础的经销商网络链，这些经销商都是我的股东，未来有可能转化为我们的服务商和前置仓。第三，全车件交易数据的服务平台。我们所指的交易数据是指配件的名称、编码、车型、产地、品质、价格、时效性、质保整合到交易平台，提供一种数据服务，未来可能会产生交易服务，我们也是对新的交易模式的探讨或者一种适应，谢谢大家。

        

孙志荣：我的感受是现在尤其是电商，我感觉我们长长的全车配件，现在没有感受到这种现象因为全车配件我们和其他人不同，我们的长城配件产品太多了，车型变化太快了，所以说在电商等等其他的领域，应该需要专业化的团队，甚至在电子商务线上来说，车型的不同还有专业性太强了，谢谢。

    

主持人张科：从国外市场，美国市场来看，本地化交付我们一直在说，对于兄弟企业它不可能买个配件到很远的地方运过来，企业需要天天能保证时效，全、快、好、准这样的运送体系。为什么我们易车型联盟在本地发展过程中没有看到快速形成平台，或者快速形成电商平台，或者能够做大，做成规模化，您能不能对比美国的情况讲一讲。

    

张汉林：我拿几个数据，刚才我谈了电商，其实美国做电商做的最好的汽配是伊贝（音），美国的后市场刚才讲的四家也好，十家也好，我们听到的美国的后市场，都属于替换件市场，美国是把这个市场分成两块，一块叫替换件市场，一个叫碰撞件市场，碰撞件市场在美国做最大的，后来我研究了一下是这么分出来了，谁买单，保险公司买单叫替换件市场，所以相对封闭，相对集中，其实大多数没听到过，我们听到所有的4大、6大、包括阿拉斯集团全部是做替换件市场的。美国不分易损件这些。我们在初次交流的时候中国的时代就相当于美国的70-80年代，当时没有电商，现在活下来汽配经销商只有四分之一，死掉了四分之三。

我给你们讲一个毛利率，阿拉斯集团的毛利率是45%，只有这样的毛利率才能维持一个很好的服务，很好的营销市场。美国有一个特点，各做各的，数据公司抓住数据，IT抓住IT，做供应链抓住供应链，兄弟厂抓住兄弟厂。

    

主持人张科：今天配件供应的业态是跟我们修理的业态息息相关的，很大程度上是由维修企业的状况决定了我们今天配件企业的状况。维修企业因为除了4S店以外，我们有综合维修，所以产生了要去做综合维修的供应，当然也有了汽配城等等一系列的。也就是说综合维修对于修理企业来讲又要少备货，又要全、快、准，这是一个挑战。对于供应渠道来说是一个挑战，很难有供应上全备齐，对每个车型又要专业。全和专之间是不是矛盾的，这种矛盾怎么样调和？

    

朱波：全和专结合是比较完美的，一般性特别是二三线是很难做到，资金实力够的，如果说资金实力够，整个的业务团队还比较好的，我自己认为多组合一些易车型的紧密型的团结是企业所需的。管理要想追求简单的，要专一些中低级的东西，形成全车型的覆盖，可能也是一条可行性的方案。

    

主持人张科：你们是300多家奥迪的经销商，抱团在一起，形成了众奥联盟，请您讲讲您为什么会这样做？您会觉得未来的发展走向是什么？

    

刘培海：众奥联盟是专注于奥迪和进口大众两个车系发展的，我们主要服务于省级地级市的配件的同行，也是做服务平台，我们下一步会建立每个省级做的好的服务商来建立分公司，也通过联盟整体集采，对易损件这一块我们要抢回一部分，通过整个联盟的赋能，联盟平台的库存，降低成员之间的库存，增加周转率，我是我统计了一个数字，我们联盟里面我访问了一群，他们目前的周转，加入联盟以后，还算是不错的。

    

加入联盟之前和加入联盟之后在我们联盟成员的内部的交易额实时在线的是当月增加了70万，在联盟内部交易，不算外部。

    

主持人张科：我知道丰驰的发展非常快，您基本上自营的，全车件自营连锁的，从十几家店发展到30多家店，您认为全车件未来的发展方向是什么，或者您有没有数据可以分享，您单人的产出现在大概是多少，未来您觉得竞争力怎么样？

    

李继量：作为我们来讲，在后市场里面一条小鱼都算不上。一般易损件拿过去便宜人家就会买，全车件再便宜不一定人家贿买，更多的是服务跟信任的基础，而且这个是需要时间积累起来的，这里面刚才讲了其实我们今天或者行业大家都觉得什么都可以做，但是这个行业大家都不知道谁能做，谁的效率能够出来，这是一个关键，全车件服务是一个关键。第二，就是供应链。全车件不是全部的商品，60%靠服务，供应链可能更需要多维全车件，可能我们讲的A仓、B仓、C仓、产品，还有内部的人员你的人员20多个网点其实一个协同关系，不是简单说这些货都铺到哪个店，再通过模式卖，其实成本是非常大的。全车件如果不赚钱的话会死的很惨，它的库存、周转是非常重的，所以这个其实还是有一些差别。

    

主持人张科：我看您对数据很敏感，能不能介绍一下全车件联盟发展历程中，您怎么看待它的盈利性和未来发展过程中的盈利性，从哪里能够找到更多的发展的盈利？

    

张永中：我觉得我们公司自己线下的部分是以原产件为主的，我觉得从2000-2008年之间这是一个毛利好的时期，到了2010年以后，整个毛利可能下降的是比较可能的，盈利的第一个方向应该是刚才张总提到过，渠道、品牌的建设，有合理的导入品牌化的因素，产生合理的利润，只有合理的利润才能创造一个有价值的服务。

另外我们要打造产和销的一体化，这种一体化说起来有点大，我们在将近20年与工厂合作，到省会市场，到地级市场客户的过程中，各级加价，有地级经销商觉得在我们手上，我们觉得在他们手上，其实我们打造一个透明的利益链我们靠产和销的嫁接挣到利润，我们把服务做重，把库存、供应做合理，这是我们盈利的两个观点。

    

主持人张科：您现在也在做一些创新，在服务型方面，包括您也在做一些易损件，全车件加易损件的探索，请您讲一讲这方面的经验。

    

孙志荣：由于时间的关系，首先全车配件我们的优点是竞争力不大，还有一个优点是利润不低，当地市场起码做全车配件是30%以上，库存的周转率也是非常不错的，我们还有人均产值一年起码100万左右，所以全车配件有很多的优点，当然现在包括河北乃至京津冀有很多的线上甚至等等其他机构也过来，当然我们现在各自有各自的优点，我们现在全车配件在华利来说要想长期的发展，一个企业要想发展，我们要有适合于企业长久发展的一些项目，所以我们现在增加了易损件、连锁店，大力发展终端网络渠道的建设，渠道为王。

    

主持人张科：这是典型全车件的从业者，典型的全车件做平台的领袖，大家感觉到跟我们做电商平台，做连锁平台不一样的地方是他们可能说起来都比较含蓄，说起来都没有那么激情澎湃，但是我知道他们干事是很扎实的，因为就像我刚才说的，中国到目前为止90%以上的全车配件的交付还都是台上这些嘉宾所代表的经销商和联盟企业所交付的。

虽然今天可能没有一个全车进的连锁企业或者联盟已经达到100亿了，就像众奥的伙伴加起来已经十几亿了，奔驰宝马加起来也有几十亿，如果把这些做全车配件不同车型的，他们的联盟连起来的话，可能百亿都不止了，没有人能够预测，即使有这样的目标做起来可能还是有很多的困难，包括我们看今天的易车型区域联盟，它的发展过程中也遇到很多的困难，正是因为有这样的困难，虽然有这么多的不确定性，这个市场才这么有意思，这么多人才会聚集在一起，谢谢大家。

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